Conocemos el “mantra” de la empresa familiar que
nos dice: “sólo un tercio de las empresas
familiares sobreviven a la segunda generación y
cinco de cada seis empresas fracasan en el traspaso a la tercera generación”. En
España, sólo un 4 por ciento de ellas alcanzan la tercera generación, una cifra
insignificante que nos da una clara idea de la importancia
de prevenir los conflictos dentro de una planificación sucesoria que
garantice su mantenimiento a largo plazo.
A muchas empresas les resulta difícil tratar
cuestiones relacionadas con el retiro, enfermedad, incapacidad o muerte de los
socios o algún miembro de la familia. Por tal motivo, el planeamiento del
proceso sucesorio no suele ser una prioridad o se posterga a un futuro
indefinido.
Sin embargo, la importancia de esta actividad
no debe ser subestimada porque sus consecuencias pueden arriesgar el bienestar
económico de toda la familia y provocar efectos no deseados en caso de una
inadecuada estructuración.
El empresario, por lo general, es al mismo
tiempo, el jefe de la empresa y jefe de la familia. Es líder en ambos sistemas;
tiene poder con sus empleados y con sus hijos. Esta es una cuestión sobre la
que no se tiene conciencia verdadera. Simplemente ocurre.
¿Qué sucede cuando se confunden los roles
dentro de la empresa? ¿Actúo como padre o como jefe con mi hijo, que a la vez
es mi empleado? ¿Cómo debo actuar? Este conflicto de roles ocurre también en el
momento de la sucesión, cuando el ya maduro jefe pretende dejar su cargo de
director o presidente de la empresa.
El relevo generacional, una de las
situaciones más difíciles que ha de atravesar una empresa, requiere de una
adecuada planificación para resultar exitosa no sólo en cuanto a su futura
viabilidad, sino también con el fin de prevenir y, si fuese necesario, también
vencer los conflictos de intereses relacionados con la sucesión,
preparando al sucesor con suficientes habilidades comunicativas con familia,
socios y empleados.
La práctica de una escucha activa, una buena
comunicación sobre la marcha del proceso de sucesión y la capacidad profesional
del heredero han de sumarse a una formalización de los órganos de gobierno de
la empresa y, si fuera necesario, a la intervención de mediadores
para canalizar adecuadamente las problemáticas relativas a la
sustitución.
Básicamente, se pretende evitar la fragmentación
de la empresa, a fin de mantenerla unida en la siguiente generación,
contemplando la posibilidad de realizar pactos sucesorios reguladores sobre la
distribución o partición de la propiedad y, en caso necesario recurrir a los
gestores no familiares que apoyen la continuidad de la empresa.
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