CONVIVENCIA GENERACIONAL EN LA EMPRESA FAMILIAR, CONTINUIDAD

Para que una empresa sea considerada familia según el Instituto de la Empresa Familiar debe cumplir algunos requisitos en cuanto a la propiedad accionarial, al control, al gobierno, al voto y la continuidad generacional, requisito cualitativo y diferencial. 


La continuidad generacional es considerada como objetivo estratégico de la empresa, basada en el deseo conjunto de fundadores y sucesores de mantener el control de la propiedad, el gobierno y la gestión de la empresa en manos de la familia.

Varios factores suceden, pero vamos a centrarnos en uno que nos parece muy importante:la convivencia generacional.

Preguntemos a empresas que hoy día se encuentran en tercera generación, ¿cómo lo han hecho?

Para que la continuidad generacional se produzca,es necesario un requisito  la incorporación de nuevas generaciones en la empresa.

Esto que parece algo obvio, sin embargo no parece seguir una linea lógica en el resultado dado que, es una realidad que un 70% de las empresas familiares dejan de serlo o desaparecen en el "tránsito de primera a segunda generación".

Los diferentes enfoques, los puntos de vista, las necesidades e intereses, la visión o estrategias, son “naturales” puntos de desacuerdo entre los miembros de las empresas.

Unos y otros comparten el QUE: “lo mejor y en beneficio de la empresa” sin embargo no se ponen de acuerdo en el CÓMO.

En la empresa familiar nos encontramos con dos grupos de interés:
Por un lado las nuevas generaciones vienen con potente formación académica, ideas novedosas, “ganas de cambios”, sueños, expectativas, pero sin experiencia.

Por otro lado, están los fundadores o personas con muchos en la empresa Y  quizás sin tanta formación académica pero con mucha experiencia y conocimiento del mercado o sector donde se encuentran con actitud y sentido más pragmático.

La convivencia GENERACIONAL  conlleva  encontrar puntos de entendimiento entre unos y otros de manera que los jóvenes o nuevas generaciones que se incorporan, sientan que "son empresa" esto es que, sus opiniones, puntos de vista son tenidos en cuenta y escuchados,sienten que aportan que suma.
Por otro lado los fundadores o personas con más tiempo y experiencia,que se consideran "empresa", no sientan que dichas incorporaciones son una amenaza a su posición de fuerza y por tanto de autoridad.

Unos y otros necesitan reconocimiento,legitimación y buena comunicación, requisitos para la convivencia, confianza y bases para la continuidad de la empresa familiar.

Algunas interferencias no favorecen la adecuada convivencia generacional como la comunicación, información, necesidades e intereses, valores, y quizás actitud y modo de afrontar y gestionar.

En este escenario convendría Replantear la gestión la convivencia generacional  en pro de continuidad de la empresa familiar.

La mediación y sus técnicas alcanzan su máxima utilidad como herramienta de comunicación y entendimiento para facilitar y ayudar a la convivencia generacional entre fundadores, personas con muchos años en la empresa, sucesores y nuevas incorporaciones en la Empresa Familiar en pro de su continuidad.  

La empresa familiar ha de determinar en qué casos la mediación es la herramienta más útil, así cómo en qué momento y cómo se ha de utilizar, bien como prevención del conflicto(intraorganizacional) deseable, o cuando el desacuerdo haya escalado y se encuentre en instancias judiciales (intrajudicial).

Las relaciones en la empresa familiar están cargadas de sentimientos que, por supuesto el derecho no puede abordar,la terminología jurídica carece de emotividad.

Para asegurar la continuidad de la empresa familiar y ser más competitivos, hemos de evaluar el tipo de gestión que realizamos, rediseñar los procesos, así como optimizar la convivencia entre generaciones construyendo relaciones desde otras perspectivas.

Os dejo con una reflexión: ¿Queremos que nuestra empresa continúe y por tanto contribuir a aumentar ese 30% de  porcentaje de éxito de continuidad de primera a segunda generación?

Maria Luisa Sanz

Socia fundadora Acordia Mediación, SL
www.acordiamediacion.es
info@acordiamediacion.es

LA CONTINUIDAD DE LA MICROEMPRESA: UN RETO

http://www.acordiamediacion.es/

El tejido empresarial español está compuesto en un 98% por pequeñas unidades económicas denominadas microempresas que suponen el 80% del empleo. La mayoría de estas compañías en muchas ocasiones suplen el déficit en sus modelos de gestión utilizando la intuición. La intuición, que puede suponer una dificultad para gestionar una gran empresa, sin embargo en las microempresas y PYMES en general puede ser una gran ventaja competitiva, si se utiliza como elemento dinamizador generando soluciones creativas y flexibles.

Para asegurar la supervivencia de la empresa además  del trabajo duro y utilizar la intuición, también es necesaria formación en competencias financieras, de marketing, de recursos humanos, idiomas,….. y en habilidades para la gestión de los conflictos, que de forma natural se van a generar como consecuencia de las relaciones personales y profesionales que vamos a establecer, con nuestros socios, colaboradores, clientes, proveedores, etc.

Aceptar que el conflicto es parte de la condición humana, que es un estímulo para el desarrollo, que favorece el progreso y los cambios y que hay que aprender a convivir con él, es una oportunidad para afrontar de forma positiva el fututo de la microempresa

Por tanto una forma de asegurar la continuidad de una PYME, es resolver los conflictos que se puedan generar, para lo cual el emprendedor debe estar atento a gestionar los desacuerdos. Un socio disgustado, un empleado desmotivado, un cliente insatisfecho, son obstáculos a su desarrollo. Evitando la situación en vez de afrontarla, normalmente no se soluciona el tema, y si en cambio,  puede contaminar las relaciones con otras personas o colaboradores.

Comenzaremos por observar e intentar comprender el problema, discerniendo entre lo que se dice y lo que se quiere decir, que a veces son dos cosas diferentes.  Con una visión transversal del desacuerdo, preguntando y preguntándonos, ¿Por qué? y ¿Para qué? podremos obtener una respuesta sobre cual es el verdadero problema.

Muchas veces caemos en la trampa de dar solo soluciones que ya conocemos, a los problemas siempre de la misma manera. Un pensamiento creativo requiere que aunque parezca obvia la respuesta, debemos dar la ocasión de crear otras muchas soluciones para tomarlas en consideración. Cuando enfocamos los problemas desde más de una perspectiva, siempre se producen resultados más provechosos.

Tenemos que evitar poner barreras que nos impidan descubrir todas las posibles soluciones. Si somos capaces de valorar todas las opciones, daremos ocasión a que surjan oportunidades. El truco consiste en transformar la visión que tenemos de los problemas en una fuente de oportunidades.

En ocasiones ocurre que por motivos que no vamos a entrar en esta ocasión, puede ser que no se alcance un acuerdo sobre la disputa. En estas circunstancias, podemos contar con la ayuda de un mediador profesional que de una forma neutral e independiente del conflicto, facilite el camino para encontrar una solución que satisfaga todas las partes.

El conflicto puede generar tanto consecuencias negativas como positivas, pero los conflictos bien gestionados ayudan a crecer, a estimular las habilidades de negociación, fortalecen las relaciones personales y profesionales y facilitan la continuidad de la Microempresa.

Jorge Miralles

Socio Director de Acordia Mediación

Acordia Mediación

¿DÓNDE EMPIEZA LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS?

Las empresas y organizaciones promueven en sus RSE un  Código de Conducta  y Buenas Prácticas,   haciéndose extensivo a todos los grupos de interés. Constituyen un marco ético de referencia como guía de la  conducta empresarial y del proceso de toma de decisiones.

Si bien es cierto que la empresa  puede ser definida como un conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios  tendientes a satisfacer una serie de necesidades.

¿En qué grupo de interés  comienza la RSE? ¿Cuáles serían las actividades humanas por las que tendríamos que comenzar? ¿De dentro hacia fuera para poder proyectar?

Algunas materias contempladas como pilares de sostenibilidad de la RSE son  la Gestión y Prevención de los Riesgos Laborales. Es conveniente prestar gran atención al apartado de los riesgos psicosociales y los daños a la salud derivados de los mismos, así como su interacción  con otros riesgos laborales.

Los «riesgos psicosociales en el trabajo» se han definido por la Agencia Europea de Seguridad y Salud en el Trabajo como «aquellos aspectos del diseño, organización y dirección del trabajo y de su entorno social que pueden causar daños psíquicos, sociales o físicos en la salud de los trabajadores, se utiliza respecto a las interacciones entre los trabajadores y la organización de la empresa y su entorno social, bien sea de las relaciones con los compañeros de trabajo o de las relaciones con otras personas de fuera como clientes o usuarios del servicio”

En este tipo de riesgos se contemplan: el estrés laboral, la fatiga derivada de la ordenación del tiempo en el trabajo así como el acoso en diversos ámbitos.

 Las compañías ponen en marcha   protocolos de actuación confidenciales de resolución  para afrontar estas situaciones una vez aparecen y son denunciadas, y ¿ se  llega a la fuente o raíz del conflicto u origen que provoca dicha situación de estrés laboral o fatiga ?. Si no se acaba de solucionar ni tampoco se está adoptando ninguna medida preventiva para tratar de que estas situaciones no se vuelvan a producir o en caso de reaparecer se cuente con la experiencia para su mejor gestión y solución, ¿son eficaces?

En el contexto empresarial, el conflicto, el desacuerdo, tiene generalmente una connotación  negativa, de ahí que cuando se vislumbra algún factor de riesgo, se le da un carácter evitativo y aislado.

Las organizaciones, las  empresas son una comunidad un conjunto de individuos, de actividades humanas que interactúan y  acuerdan comportarse de un modo organizado en pro de satisfacer sus diferentes necesidades.  

En ocasiones es fácil ver cómo las personas de una organización se acaban comportando de igual forma ante los conflictos por aquello de la cultura organizacional o empresarial. Las relaciones estructurales crean tendencias para que ciertas conductas se instalen, validen y perpetúen, conformando esa cultura organizacional.

De los conflictos que ocurren en una empresa interpersonales, interdepartamentales, entre socios, directivos o miembros del consejo de administración, y de los derivados de las relaciones de la empresa  con terceros, clientes, proveedores, partners…deberíamos pensar que “el problema no está en aquello que sucede, sino en lo que hacemos con lo que sucede”, es decir cómo lo gestionamos y de que técnicas disponemos para ello.

Los conflictos cuestan dinero a las empresas – bajas por estrés laboral, despidos y nuevas selecciones, pérdida de clientes por inadecuada o insuficiente atención, ineficacia por falta o error de comunicación y de no resolverlos pueden suponer para la empresa: pérdida de talentos, romper alianzas o  compromisos, publicidad negativa.. y en ocasiones su desaparición.

El conflicto puede ser mejor gestionado desde un enfoque estratégico, abriendo nuevas oportunidades y nuevas posibilidades de integración de los diferentes intereses, en pro del ambiente laboral y de la productividad, alcanzando las empresas un nivel de trabajo en alta performance.

Transformar los límites en recursos y conseguir llegar a acuerdos a través de procesos de descubrimiento conjunto entre las partes, supone el dominio de técnicas avanzadas de comunicación que se adquieren con el adecuado entrenamiento.

Cuando las empresas  hacen referencia a que  los pilares básicos que rigen su Responsabilidad Social Empresarial son el compromiso con el cliente y el buen ambiente trabajo,  ahora  tienen más oportunidades para servir de referencia, contemplando una potente herramienta de gestión incorporando Programas de  Gestión positiva de conflictos, para la mejora del comportamiento de la organización.

Una política empresarial que fomente el uso de Sistemas de resolución de desacuerdos  como instrumento habitual en la resolución de lso conflictos, beneficia a  su entorno interno y externo.

La Responsabilidad Social Empresarial como administración del modo de convivir de un conjunto de personas, debe hacer ver a los equipos directivos de empresas y organizaciones, que tienen una responsabilidad por el nivel de conflictos que existan en su propia organización, así como  en su forma de gestionarlos.

La experiencia confirma que las empresas que emplean  la mediación y sus técnicas en la resolución de conflictos,  han conseguido ahorrar costes directos e indirectos, con la consiguiente mejora de su productividad y competitividad.

*Modelo gestión GE http://www.mediation.com.sg/assets/downloads/singapore-mediation-lecture-2014/02-Berenson-Singapore-Lecture-Sept-25-2014.pdf

Brackett Denniston, GE’s General Counsel:

“I am here to provide something like personal testimony. I am here to tell you that mediation plays a vital role in the success and growth of the General Electric Company, and that we view the expansion of mediation in Singapore and across Asia as a commercial imperative for our continued success in the region and globally.

Maria Luisa Sanz

Socia directora de Acordia mediación 

www.acordiamediacion.es

info@acordiamedicion.es