lunes, 27 de agosto de 2018

¿CÓMO ABORDAR LOS CONFLICTOS EN LA FRANQUICIA?

Artículo publicado en QUE FRANQUICIA.COM
La relación entre franquiciador y franquiciado es de suma importancia. De la calidad de esta relación van a depender en gran medida los resultados que se obtengan. Se trata de una relación en la que ambas partes se alían para legítimamente ganar. Hablamos de, una alianza a largo plazo en la que las dos partes se necesitan y que por tanto se ha de erigir sobre el principio win-win en la que ganen ambas.
El vínculo entre franquiciador y franquiciado se establece mediante la firma de un contrato que recoge una serie de acuerdos entre las dos partes. Sin embargo y más allá de los aspectos jurídicos, derechos y obligaciones de las partes, sumamente importantes, debemos tejer unas buenas mimbres para que en este tipo de relación comercial nos sintamos lo mas cómodos y seguros posibles.
En las relaciones personales, profesionales, o comerciales como en el sistema de franquicia se generan conflictos de forma natural, en diferentes momentos y por diferentes causas.
En algunas ocasiones, los conflictos tienen su origenantes del inicio de la relación, en la selección del futuro partner, ¿quién es mi franquiciador, mi franquiciado? ¿qué experiencia y recursos propios tiene? ¿responderá a mis expectativas? ¿hasta cuándo?.
Una vez iniciada la relación entre franquiciador y franquiciado, un alto porcentaje de los conflictos se produce durante el primer año del contrato, lo cual indica una falta de formación y o de madurez del franquiciador o del franquiciado y en ocasiones de ambos.
Las franquicias emergentes que todavía carecen de suficiente madurez en sus estructuras tienen una mayor probabilidad de tener problemas con sus franquiciados. Si la expansión de la central no va acompasada del correspondiente crecimiento de recursos humanos de apoyo al franquiciado, será muy difícil que puedan mantener el imprescindible nivel de atención y seguimiento que se necesita en esos primeros momentos de la apertura de actividad.
Como principales causas y orígenes de conflicto podemos mencionar, la falta de comunicación y/o comunicación no eficaz, desviaciones en la inversión inicial, insuficiente o escaso apoyo por el franquiciador ante problemas, haber tenido carencias en la formación inicial del franquiciador.
Por otro lado, también se esgrime que un alto porcentaje de los franquiciados valoran disponer de más ayuda del personal de la franquicia en el arranque, seguido de una más y mejor formación inicial y mejor comunicación y atención post apertura.
Siendo por tanto una realidad contrastada que en este binomio se pueden producir desacuerdos con origen diferente, también su gestión y proceso de solución ha de serlo.

Modos alternativos de prevención y resolución

Más allá de recurrir a litigios interminables que ocasionan grandes perdidas económicas, temporales y personales, es ya una realidad en España, el empleo en el sistema de franquicia de procesos ágiles de resolución de controversias civiles y mercantiles a través de la mediación empresarial, así como de canales de atención a problemas con los franquiciados, que facilitan respuestas diligentes y rápidas. La generación de opciones y soluciones profesionales que atiendan a las necesidades concretas e intereses de ambas partes evita escaladas innecesarias.
Además, las centrales de franquicia ya pueden anticiparse a esas situaciones de conflicto y prepararse para su gestión de forma positiva a través de la formación en técnicas de resolución de conflictos. En base a una larga experiencia en el sistema de franquicia, trabajamos con las centrales en un modelo de prevención, gestión y resolución de los conflictos, basado en una relación de integración y win-win entre franquiciador y franquiciado.
Conseguimos ayudar a las centrales de franquicia a generar un contexto de confianza con el emprendedor o futuro franquiciado, ofreciéndoles un marco de apoyo basado en infraestructuras y en personas preparadas para estar a su lado, y optimizando los recursos propios. Como en toda interacción, el franquiciado al mismo tiempo, se implica más con la central, porque se considera parte de esta. Todo ello tiene como resultado un mejor uso de todos los recursos,un mejor aprovechamiento de todas las experiencias y, en definitiva, trabajar bajo un objetivo común.
Nuestra colaboración con consultoras expertas y de larga trayectoria en el desarrollo y expansión de franquicias, como Barbadillo y Asociados, es sin duda un óptimo complemento para lograr estos objetivos.
María Luisa Sanz & Jorge Miralles
Mediadores empresariales y fundadores de Acordia Mediación, SL
www.acordiamediacion.es

domingo, 8 de julio de 2018

LA ESCUCHA ACTIVA, CLAVE EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS


Artículo publicado en el número 34 de DIRIGIR PERSONAS
Tras años de trayectoria profesional en el campo de la resolución conflictos y la mediación, en el ámbito laboral y de la empresa en general, comprobamos que, para conseguir una buena dinámica en las negociaciones, la escucha activa forma parte de esos requisitos ineludibles, para entender los verdaderos intereses de la otra parte, de esta forma podremos empezar a tender puentes y comenzar a solucionar posibles desacuerdos
La Escucha Activa es una habilidad personal a entrenar. Las capacidades personales que se necesitan para que una negociación llegue a buen puerto, en efecto, dependen en gran medida de la receptividad y las habilidades que demostremos a la hora de obtener información.
En efecto, muchos de los problemas que suceden en las negociaciones del día a día provienen de esta tendencia a reemplazar los datos reales (que se deben ser resultado de una comunicación eficaz con el otro) con nuestros propios supuestos y prejuicios, sobre los intereses e intenciones de la otra parte.
Y esto se agrava por el hecho de que las personas tendemos a sacar conclusiones a partir de supuestos, que en muchas ocasiones suelen ser paranoicos: “Me ha enviado el email tarde, porque quiere dejarme mal ante nuestro jefe. Pretende quedarse con mi puesto”.
Cuando basamos nuestros planteamientos, en base a como nos imaginamos es nuestro interlocutor, corremos el grave riesgo de asignarle una serie de atributos (prejuicios o juicios de valor) como consecuencia de nuestros propios miedos e inseguridades a enfrentar la realidad y/o el verdadero problema.
Esta actitud juega en doble sentido, ya que la otra parte suele regirse bajo los mismos supuestos, y también construye una imagen de nosotros como proyecciones de sus propios temores. Rápidamente, se conforma un círculo dinámico de retroalimentación de la desconfianza en el que la comunicación productiva se vuelve impracticable y la relación se hace cada vez más difícil.
Ahora bien, ¿cómo podemos salir de este círculo tan arraigado en nuestros paradigmas de pensamiento? Especialistas en negociación como Roger Fisher y William Ury, de la Escuela de Harvard consideran que para salir de este círculo vicioso es necesario reformular las bases de las relaciones y crear vínculos creativos, para lo cual consideran que una herramienta vital es  la “escucha activa”: aprender a callar nuestros comentarios y voces internas para comprender al otro y transmitirle confianza y atención. Escuchar activamente no sólo implica comprender al otro. También necesitamos que el otro se sienta comprendido.
Pero cuando se habla de escucha activa puede que pensemos que es algo inherente al ser humano, algo fácil de conseguir. Pero en realidad escuchar activamente no es una tarea sencilla. Este tipo de escucha requiere un esfuerzo por nuestra parte, tanto de nuestras capacidades cognitivas como de las empáticas. Consiste en escuchar o en percibir no sólo lo que la otra persona está expresando literalmente sino también las ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está intentando expresar. Y para eso hay que tener el oído preparado, no solo para oír, sino para entender lo que se nos está diciendo
¿Qué significa por tanto escuchar de forma activa? El proceso de escucha activa implica distintos elementos, en primer lugar, lograr un clima propicio para la negociación, que facilite una comunicación eficaz y fluida. Una buena comunicación permite entender con claridad los mensajes y resolver posibles dudas.
Este tipo de escucha tiene dos ventajas principales: 1) Nos permite conocer los intereses reales de la otra persona y proponer soluciones relevantes para los intereses de ambos; 2) Luego de haberse sentido escuchado y comprendido, el otro estará listo para escucharnos a nosotros.
No debemos intentar resolver el problema antes de tiempo. Esto distrae nuestra atención de la escucha y, en muchos casos, nos hace proponer soluciones subóptimas porque no conocemos el interés de la otra parte. Primero escuchemos activamente. Luego, habrá tiempo de intentar encontrar una solución.
Finalmente, mientras escuchamos, debemos evitar transmitir la sensación de que estamos aceptando o cediendo ante los argumentos de la otra parte. Escuchar activamente, significa que comprendemos lo que nos están comunicando, pero no implica dar la razón al otro.
Podemos concluir que, ante un desacuerdo o disputa, practicar la escucha activa puede ofrecernos un camino que nos puede permitir generar opciones que aporten valor a un acuerdo conjunto, gracias a que:
·         Creamos un clima positivo para la comunicación, que consigue que ésta sea más efectiva.
·         Captamos el sentido exacto del mensaje del emisor, reduciendo los malentendidos.
·         Obtenemos información relevante sobre nuestro interlocutor. Al escuchar activamente a nuestro emisor, le demostramos que tenemos consideración por su punto de vista, lo que favorece que nos continúe facilitando información importante.
·         Al prestar atención al emisor, podemos identificar sus objetivos y sus intereses, reflexionar sobre la congruencia de la información facilitada y buscar soluciones a los problemas que van surgiendo.
Prestando atención y demostrando interés por nuestro interlocutor, nos podremos ganar su confianza, y, además, estrechar la relación con él, abriendo un camino donde una vez superada la diferencia, permita mantener unas relaciones duraderas, sobre la base de los mutuos intereses, superando confrontaciones y posiciones enfrentadas.

Jorge Miralles & Maria Luisa Sanz
Mediadores empresariales
Socios fundadores de Acordia Mediación



domingo, 10 de junio de 2018

CUANDO REALIZAR UN PACTO DE SOCIOS

Artículo publicado por VIVEROS DE EMPRESA DE MADRID

¿Es importante tener un socio? Sí, pero, antes de poner en marcha cualquier tipo de proyecto de emprendimiento entre socios (dos o más personas) es realmente aconsejable redactar un pacto de socios en el que se establezcan principalmente cómo se van a tomar las decisiones importantes, la labor de cada uno de los socios y qué va a ocurrir en caso de que la empresa de no funcione, y estar preparado, por si fuera necesario,  para la separación.
Paul Graham, inversor y fundador de la prestigiosa aceleradora Y Combinator (de donde han surgido empresas como Dropbox o Airbnb) señaló hace ya 10 años que uno de los principales motivos que podían matar una startup, eran “las peleas entre socios que podían terminar disolviendo una empresa que funcionaba”.
A mí me ha pasado. He oído muchas veces “que no hacía falta un pacto de socios para evitar conflictos”.  En la etapa inicial de una Startup existe un alto grado de ilusión, empuje y ganas por parte del equipo emprendedor en sacar adelante su empresa. Ante este ambiente de optimismo y alegría, los emprendedores no suelen prever situaciones difíciles que el día a día empresarial les puede traer, ni se plantean de forma previa, cómo resolverán estas situaciones y cómo actuarán los futuros socios ante un determinado escenario. Normalmente cuando los socios no se ponen de acuerdo en la toma de decisiones importantes del startup, se produce una situación de bloqueo societario, si antes no se pactó cláusulas para evitar el mismo.
El “Pacto de socios” toma sentido, por tanto, sea cual sea el momento en que se encuentra la empresa, pero es especialmente importante cuando nos encontramos en la etapa inicial de un negocio. Muchos de los problemas que surgen en las compañías nacen a raíz de malas experiencias con los socios. No sería la primera vez que escuchásemos a alguien decir que su negocio se echó a perder por una mala gestión de su socio…
Se trata de un documento que los emprendedores no están obligados a redactar, pero que según la propia experiencia de emprendedores y de expertos es muy recomendable realizar, ya que de esta forma los socios se aseguran de que las otras partes no puedan tomar una decisión importante con respecto al buen funcionamiento de la empresa, de forma unilateral. Como, por ejemplo, que venda sus acciones a una tercera persona sin el consentimiento de los socios o que tome en solitario una decisión importante, etc.
Los conflictos entre socios pueden acabar por destruir una empresa. Por sutil que sea, resulta muy complicado que un rifirrafe no acabe por afectar al día a día de la organización. Teniendo en cuenta que la mayoría de los startups los socios trabajan en la propia compañía, un conflicto entre ellos inevitablemente deriva en una crisis empresarial, que, por otra parte, podría evitarse.
Ahora bien, ¿cómo blindar una empresa ante un enfrentamiento entre sus socios? En cualquier caso, más vale prevenir que curar, porque los conflictos son inevitables, pero no sus consecuencias. Así, los acuerdos tomados en un momento previo al enfrentamiento, serenamente, suelen resultar más razonables que las que se toman en caliente, de modo que es muy recomendable que los socios, cuando constituyan una sociedad, complementen sus estatutos con un pacto de socios.
Así pues, es recomendable que los emprendedores le dediquen un tiempo y valoren la importancia de firmar un Pacto de Socios desde el inicio del proyecto, garantizando así iniciar el proyecto con la mayor seguridad jurídica posible. Es imprescindible prever las posibles situaciones y problemas que pueden surgir para evitar futuros conflictos que pongan en riesgo la continuidad de la Startup.
Pero no se deben conformar con el modelo estándar de turno, sino que deben verificar si se ajusta realmente a sus preocupaciones e intereses. Cada Startup es un mundo completamente único, por lo que habrá que atender a las características de cada proyecto, sus socios y objetivos para redactar un Pacto de Socios a medida.
Para garantizar la realización de un buen pacto de socios y evitar el temido bloqueo empresarial, es recomendable que el emprendedor acuda a un profesional que le ayude a elaborarlo, contemplando las necesidades reales de los socios y de la sociedad, y sobre todo regulando convenientemente un mecanismo para la resolución de conflictos que se puedan producir en el futuro.
Podemos concluir, con nuestra recomendación, de que el pacto de socios se realice “cuanto antes”, incluso aunque la sociedad no esté constituida, pues es un momento ideal en que se pueden poner las bases de las relaciones societarias, antes de asumir más compromisos. Y recordar que, si en el transcurso de la relación entre los socios va todo bien, estos documentos nunca saldrán del cajón, pero si fuera necesario utilizarlos, servirán de hoja de ruta para resolver la posible crisis empresarial, evitando la paralización o fracaso del proyecto emprendedor.

Jorge Miralles & Maria Luisa Sanz
Mediadores empresariales, expertos en Pacto de Socios
Socios de Acordia Mediación, SL

martes, 27 de marzo de 2018

LAS PERSONAS, FACTOR CLAVE EN LA TRANSFORMACION DIGITAL


El proceso de transformación digital en la empresa está modificando de manera notable nuestra sociedad y nuestras empresas. Un número importante de líderes empresariales, desde presidentes y consejeros delegados pasando por los miembros de comité de dirección e inversores, coinciden en que el cambio y la transformación digital son fundamentales para crecer y crear valor a largo plazo.
Sin embargo, el Instituto de la Economía Digital de ESIC (ICEMD) en su tercer ‘Estudio sobre las competencias digitales en la empresa española', cuyo objetivo es mostrar la situación de las empresas españolas en relación con las competencias digitales y la formación en este ámbito, concluye que un 50% de las empresas españolas están lejos de abordar con garantías su transformación digital.
Muchas empresas saben qué hacer, pero no cómo hacerlo. En nuestro contacto con directivos de empresas de diferentes tamaños y sectores, percibimos que se dedica mucho tiempo a la ciencia del cambio, cuáles son las nuevas tecnologías y disrupciones, pero no se está dando suficiente importancia a la capacidad de liderazgo que se necesita en todos los niveles de la empresa para impulsar el cambio y contemplar todos y cada uno de los aspectos concretos que conlleva un proceso de transformación.

Precisamente en la última reunión de Davos, Jonas Prising, presidente y CEO de ManpowerGroup, habla al respecto: “transformar el talento para la era Digital tiene un inmenso potencial para crear valor para las empresas, siempre y cuando los Líderes estén preparados para hacerlo. La transformación tiene que comenzar por arriba y los máximos responsables corporativos deben liderar de manera diferente de como lo hacían en el pasado. No importa en qué momento de su “viaje Digital” se encuentren las empresas porque el camino es claro: necesitan ser más ágiles que nunca para impulsar el potencial de las personas, desarrollar talento y vincularlo con la mejor tecnología”.
Una de las mayores preocupaciones de los departamentos de RRHH es impulsar el potencial y talento de las personas, para lo cual necesitan planificar las habilidades que se necesitan ahora y en el futuro: ¿qué roles se automatizarán? ¿Qué nuevos roles se necesitarán para administrar y ejecutar la tecnología emergente? ¿Qué habilidades debería estar buscando la compañía? ¿Dónde encontraremos a las personas que necesitamos? Son las personas quienes marcarán la diferencia entre el éxito y el fracaso, es por eso por lo que es necesaria una estrategia de personas para la era digital.
Pero cualquier proceso de transformación digital que emprenda una empresa, representa un conjunto de desafíos. El tsunami de la transformación digital es provocador de conflictos, ya que nos afecta desde la supervivencia de nuestra empresa, pasando por roles y responsabilidades personales, cuestionando uno a uno todos los costos, incluidos los que impactan en nuestra vida y la de nuestros colaboradores.

Los líderes empresariales, que no tienen miedo a debatir los conflictos concretos que de forma natural van a surgir, como en cualquier proceso de cambio, como es la transformación digital, limitarán posibles daños colaterales, si realizan una reflexión sobre preguntas como:
·         ¿Están invirtiendo el tiempo necesario en explicar a sus equipos, las expectativas y los riesgos que estamos dispuesto a asumir?
·         ¿Dan opción de participar a los responsables, en los diferentes niveles de la organización, en el rediseño del proceso de cambio?
·         ¿Se están implicando en los detalles del proceso de transformación?

Las empresas cuyos departamentos de recursos humanos adoptan medidas preventivas con respecto a la transformación, estarán mejor situadas para enfrentarse al desafío de integrar a los empleados y líderes existentes en la nueva organización digital, en un contexto de fuerte cambio cultural. Todos los conflictos que se puedan prevenir, será garantía de éxito del proyecto.

Prevención significa anticiparse al conflicto, PREPARARSE, interviniendo antes de que se produzca la crisis. Aplicando nuestro modelo de prevención de conflictos, desarrollamos un Plan de Prevención a través de las siguientes fases:

·         En primer lugar, reconociendo el Problema, mediante la evaluación de los impactos que pueda producir el proceso de transformación digital, tras mapear las capacidades digitales requeridas y situarlas en la organización.
·         En segundo lugar, analizando como está previsto que se desarrolle el Proceso, para evitar las dinámicas que lo obstaculicen, y poder establecer procedimientos de cómo abordar los conflictos: qué haremos, qué no haremos, que podemos hacer….
·         En tercer lugar y no por ello menos importante, contando con la participación de las Personas implicadas, podremos diferenciar las posiciones de los intereses o necesidades, tanto a nivel personal, como de los equipos y grupos de interés.

Los conflictos pueden tener aspectos negativos que originen un deterioro de la cooperación y el trabajo en equipo, aumente la desconfianza mutua, descienda la motivación laboral, disminuya el rendimiento laboral y se deteriore la salud física y mental, sin embargo, si los conflictos se manejan de una forma adecuada, los conflictos pueden resultar positivos dentro de la organización, si provocan que las personas sean más creativas y por tanto les motive a generar nuevas ideas.

Como profesionales expertos en la resolución de conflictos podemos ayudar a gestionarlos de forma positiva, tanto con empresas que van a iniciar un proceso de digitalización, como con aquellas que ya lo han iniciado y que están encontrando resistencias y falta de entendimiento sobre los objetivos. Realmente los beneficios de la transformación digital provendrán de la colaboración entre las personas y la tecnología, superando los conflictos que puedan surgir.
Nuestro programa preventivo enfocado a la implementación de la transformación digital en las empresas desarrolla nuestro Modelo PGR que incluye formación específica a nivel preventivo, así como acompañamiento en la resolución de los pequeños o grandes conflictos que puedan producirse, facilitando los cambios eficaces que las organizaciones precisan para alcanzar sus objetivos.

Jorge Miralles Andress
Mediador empresarial y Economista
Socio fundador de Acordia Mediación
#miempresaAcuerda #transformacióndigital #RRHH #Liderazgodigital

martes, 16 de enero de 2018

La mediación profesional es clave para reducir los litigios entre franquiciador y franquiciado

Es interesante que en España las asociaciones de franquiciadores y franquiciados establezcan la mediación profesional como una vía temprana para la resolución de sus disputas. La Asociación Canadiense de Franquicia (CFA), que se creó en 1967 y hoy aglutina a más de 500 franquiciadores y 40.000 establecimientos franquiciados, cuenta con la figura del Ombudsman, un mediador profesional neutral que ayuda a dirimir los posibles conflictos entre franquiciador y franquiciado, lo que evita recurrir a la vía judicial. El Ombudsman de la CFA les ofrece los servicios de un tercero, confidencial y neutral, para ayudarlos a resolver sus posibles disputas lo antes posible, de una manera amistosa y expedita. En España, país donde conviven más de una decena de asociaciones de franquiciadores y otras tantas que representan a franquiciados (incluso por sectores y marcas), no existe sin embargo una asociación que aglutine y vele por los intereses de ambas partes.
Como mediadora civil y mercantil en representación de Acordia Mediacion SL, y conociendo el negocio de franquicia (como ex franquiciada y responsable de la expansión internacional de una franquicia), quiero incidir en que el sistema de franquicia —término que es una traducción de franchise, de origen anglosajón—, se basa, según el Business Dictionary, en un acuerdo donde una de las partes (el franquiciador) otorga a otra parte (el franquiciado) el derecho de usar su marca o nombre comercial, así como ciertos sistemas y procesos comerciales para producir y comercializar un bien o servicio, de acuerdo con ciertas especificaciones. El franquiciado generalmente paga un canon de entrada más un royalty (termino que hemos incorporado a nuestra lengua), correspondiente a los ingresos obtenidos por ventas. Por el dinero desembolsado, el franquiciado gana reconocimiento inmediato del nombre, productos probados, diseño y decoración estándar del local, técnicas detalladas en la ejecución y promoción del negocio, capacitación de empleados, y una ayuda continua en la promoción y actualización de los productos.
Según esta definición, la franquicia es un buen acuerdo comercial en el que franquiciador y franquiciado pueden ganar. Sin embargo, es una realidad que en este matrimonio comercial basado en un win-win (ganar-ganar) se producen conflictos por el incumplimiento, de una u otra parte, de los principios o bases que rigen la relación. No obstante, lo que sí se puede evitar es que el conflicto se judicialice. En este sentido, son una buena noticia los resultados del análisis realizado por  los expertos jurídicos de la Asociación Española de Franquiciadores (AEF) —Informe de la AEF del primer Observatorio de la Jurisprudencia de Franquicias en España—, en cuanto a que el porcentaje medio de litigios en 2014, 2015 y 2016 fue del 0,08%, en relación al total de los casi  51.000 establecimientos franquiciados en España. En total se fallaron 126 sentencias, correspondiendo el 63% a demandas interpuestas por franquiciadores y un 37% por franquiciados.
En España operan aproximadamente 1.200 redes de franquicia, según franquicia.net. Por tanto, parece que en proporción el franquiciador interpone una media de 2,3 demandas a sus franquiciados, mientras que los 51.000 establecimientos franquiciados interponen una media de 18,8 demandas a su franquiciador. Cabe destacar que el estudio del observatorio de la AEF aduce, entre otras causas de judicialización de conflictos en franquicia, las siguientes:
♦ Nulidad del contrato de franquicia por vicios en el consentimiento del franquiciado.
♦ Nulidad del contrato por falta de objeto del mismo.
♦ Incumplimientos del franquiciado por impago de royalties.
♦ Incumplimiento del franquiciado por vulneración de la cláusula de no competencia postcontractual.
♦ Incumplimientos del franquiciado por comercialización de productos o uso de proveedores no autorizados.
♦ Incumplimientos del franquiciador por no prestar asistencia técnica.
Sin duda, llama la atención la preocupante situación de pendencia o tiempo de respuesta en la jurisdicción mercantil. Según consta en la Memoria Anual 2016, publicada por la Audiencia Provincial de Madrid: “Los 17,73 meses de respuesta en esta sección es a todas luces extraordinaria si se pretende que Madrid sea el motor de la economía española. Las empresas necesitan un marco normativo seguro y una respuesta judicial en tiempo razonable. Es probable que la tardanza en la resolución de los grandes conflictos mercantiles pueda tener consecuencias negativas en la instalación de nuevas empresas o su deslocalización”. Vicente Magro, magistrado de la APM, dijo en el I Encuentro Nacional de Mediación, impulsado por la Diputación de Alicante a través de Suma Gestión Tributaria para analizar entre otras cuestiones las ventajas de la mediación, los tipos de conflictos en los que se puede aplicar, su recorrido en España y cómo puede beneficiar a las Administraciones Públicas y a otras organizaciones, destacó que con la mediación profesional, en España se podría reducir a seis millones el número de litigios al año, en lugar de los 10 millones actuales, y a dos meses la pendencia, con el consiguiente ahorro de recursos.
Magro recordó igualmente que la mediación profesional como solución a los conflictos está muy implantada en el mundo anglosajón, donde solo un 3% de los problemas se llevan a juicio, frente al 80% de España. Y señaló que en Francia, con más tribunales y población, la cifra anual de pleitos se reduce a cinco millones
Causalidad lineal del conflictoDesde mi experiencia en mediación en el ámbito de la franquicia, considero que el conflicto entre las partes contiene causas combinadas y relacionadas. De hecho, el conflicto tiene normalmente una causalidad lineal. “No me das formación, no ofreces asistencia técnica, me obligas a comprar mercancía y me cargas de stock que apalanco por campañas durante un año o tengo que tirar producto todos los días, no me das facilidades de pago, no recoges mis aportaciones o sugerencias, no gano lo esperado, el canon de publicidad no tiene retorno…”, denuncian los franquiciados. “No gestionas tu negocio, no sigues las pautas en la selección del personal, no pagas los royalties, comercializas productos fuera de la marca, haces trampas en el sistema informático, realizas competencia desleal, estas dando una mala imagen de marca, recibimos quejas  de consumidores…”, se quejan los franquiciadores. La realidad es que muchas de estas desavenencias se comparten, terminan saliendo a la luz y nos encontramos con “conflicto en masa”, en lugar de con un conflicto individual que quizá, se podría solucionar a tiempo y de manera confidencial, evitando que trascienda y la pérdida de recursos materiales y temporales para ambas partes.
Debido a esa causalidad lineal de los conflictos, es interesante que en España las asociaciones de franquiciadores y franquiciados establezcan la mediación profesional como una vía temprana para la resolución de sus disputas, por varias razones:
♦ La relación de franquicia se basa en el win-win.♦ Franquiciador y franquiciado necesitan colaboradores motivados para crecer, ganar y fidelidar la marca.
♦ Es necesario resolver las naturales diferencias e incumplimiento de expectativas origen del conflicto, de forma temprana.
♦ El mediador profesional ayuda a observar intereses de las partes, separando la persona del problema.
♦ Ofrecer a las partes una visión imparcial y neutral, ayuda a desbloquear.
♦ La mediación profesional asegura la confidencial.♦ El coste que implica una espera de 17,73 meses cuando el conflicto se judicializa es muy alto tanto en términos económicos (media de un juicio en franquicia 15.000 euros) como emocionales.
♦ Muchas de las 1.200 redes y los 51.000 franquiciados en España, que han escogido una fórmula de emprendimiento basada en una relación de confianza, carecen de recursos para emprender acciones legales innecesarias.
♦ La mediación profesional facilita encontrar soluciones y llegar a acuerdos en un plazo máximo de tres meses y a un coste inferior al 60%
♦ Cualquiera de las partes puede solicitarla, es voluntaria.
♦ Los acuerdos a través de mediación son vinculantes y ejecutivos.
Como en cualquier relación empresarial, en la franquicia se puede producir diferencias y conflictos entre franquiciador y franquiciados, e incluso con los consumidores finales. Por eso, muchas centrales de franquicia ya están poniendo en práctica:
♦ La introducción en los contratos de franquicia de la mediación, como proceso previo, en su cláusula de resolución de controversias. Porque el proceso de mediación no implica dejar de emplear posteriormente la vía judicial o el arbitraje, en caso de no llegar a acuerdo.
♦ La formacion a los responsables de expansion y atención al franquiciado en técnicas de prevención y resolución de conflictos.
♦ La puesta en marcha de canales de resolución a través de la mediacion profesional con el franquiciado y el consumidor final.

Maria Luisa Sanz
 es socia cofundadora de Acordia Mediación (en Twitter, @AcordiaMedia).

Artículo publicado en diarioabierto.es 

viernes, 8 de diciembre de 2017

IMPORTANTE PAPEL DEL ABOGADO EN UNA MEDIACIÓN EMPRESARIAL

En muchas ocasiones nos hemos encontrado con que las empresas que acuden a mediación vienen acompañadas de sus asesorías jurídicas. La ley de mediación contempla la posibilidad que en un proceso pueden participar tanto las partes directamente afectadas acudiendo solas, o bien acompañadas por sus abogados.
En estos casos en que la empresa participa acompañada de sus abogados, comprobamos como se van superando ciertos prejuicios que, a veces, se tienen sobre la mediación. Cambia la visión existente entre abogados y mediadores, pasando de considerarse como competidores, a sentirse más bien colaboradores, ya que aunque las funciones que les corresponden desempeñar a lo largo de la mediación son distintas, contribuyen al enriquecimiento del proceso y al objetivo común de beneficiar fundamentalmente a los mediados.
Pero antes de analizar el importante papel del abogado, hay que reconocer que existe cierta confusión, muchos abogados tienen la sensación de que ya están realizando la función de mediador. Es cierto que los abogados están acostumbrados a negociar, intentan conciliar y buscar un acuerdo antes de acudir a la vía judicial o ya iniciado el procedimiento, pero no por ello se puede afirmar que estén realizando la función de mediación. Los abogados actúan como negociadores de una parte, intercambiando propuestas con los abogados de la otra, y con el fin de evitar el proceso contencioso, intentan fuera del contexto judicial resolver la situación, pero nunca podrán actuar a la vez de una forma neutral e imparcial con la otra parte, puesto que están obligados a defender la posición de su cliente.
Reconociendo los buenos oficios que realizan los abogados, no cabe confundirla con la función del mediador que es diferente. Cuando el abogado, tras iniciar un proceso de negociación, ésta queda bloqueada por los motivos que fuera, y no se consigue alcanzar un acuerdo, los mediadores como profesionales independientes y neutrales, estamos en condición de facilitar a las partes, asesoradas por sus abogados, a encontrar una solución pactada a través de nuestra metodología.
Por tanto, el abogado, consciente del valor que puede aportar la mediación en la resolución del conflicto de su cliente, será la persona de confianza de la empresa que prescriba acudir a este procedimiento, desempeñando un importante papel en cada una de las fases de la mediación: antes, durante y después de concluido el proceso.
Los abogados, asesores de la empresa, son los indicados para sopesar las circunstancias personales, económicas y sociales de su cliente y de la contraparte, valorando la posibilidad de derivar a mediación, para llegar a la resolución del conflicto. Cuando es importante o necesario mantener la relación profesional o comercial con la otra parte en conflicto, la mediación es el procedimiento idóneo, muy especialmente si las partes en conflicto tienen varios contratos que las ligan, y solo uno de ellos es objeto del desacuerdo.
Aprovechar el momento en que el procedimiento judicial no se ha iniciado todavía, ya saben los abogados lo importante que es, ya que en principio suele significar, que el conflicto no ha escalado totalmente, situación que puede facilitar el camino para el acuerdo. Una vez que el abogado, de común acuerdo con su cliente, haya decidido utilizar la vía de la mediación para resolver el conflicto el siguiente paso será comunicar a la otra parte la voluntad de acudir a mediación. En algunos casos nos podemos encontrar con la resistencia de la otra parte, bien por su desconocimiento sobre mediación, desconfianza de cualquier propuesta que provenga de la parte contraria, o simplemente por ser la otra parte poco razonable o colaborativa. Cualquiera que sea la razón de la resistencia, la intervención de los abogados facilita el camino para ponerse de acuerdo en iniciar la mediación, siempre más fácil que si lo intentan directamente entre ellas, las partes afectadas.
Precisamente para evitar estas reticencias o dudas que puedan surgir respecto a iniciar el proceso de mediación, siempre recomendamos incluir en todo tipo de acuerdo y contrato, una cláusula de remisión a mediación en caso de desacuerdo con el contenido del documento, para que se aplique antes de iniciar cualquier procedimiento judicial.
En el caso de que estuviera iniciado el procedimiento judicial y el Juez recomendara, ya que no puede obligar, a las partes a acudir a una Sesión Informativa sobre mediación, la labor del abogado será exactamente igual que la descrita anteriormente, haciendo saber a su cliente su valoración sobre la conveniencia de acudir a mediación, ya que conoce que si se inicia una mediación estando en curso un proceso judicial, las partes de común acuerdo podrán solicitar su suspensión de conformidad con lo dispuesto en la legislación procesal.
El papel del abogado a lo largo del proceso de mediación también es importante porque su cliente se va a sentir arropado en un proceso, que por lo general desconoce, y puede necesitar aclarar las dudas que le puedan surgir. No obstante, el acompañamiento del abogado no implica necesariamente que tenga que asistir a las sesiones de mediación, que será una cuestión a decidir entre mediador y las partes, pero si el abogado finalmente asiste a las sesiones de mediación, facilita mucho el proceso si deja el protagonismo de la participación, en manos de su cliente, es el quien debe contar los hechos o los daños sufridos, sus demandas, cómo se siente…respetando el papel a desempeñar por las partes y por el mediador, responsable último, de la dirección del proceso.
Teniendo en cuenta que como mediadores en ningún caso podemos asesorar a las partes en cuestiones jurídicas, en la fase final de la mediación, el abogado cobra un papel relevante asesorando a su cliente sobre la adecuación a la legalidad vigente del acuerdo, sus consecuencias, sobre las obligaciones que se adquieren, así como otros aspectos no menos importantes, como las repercusiones sobre los ámbitos fiscales o mercantiles.
Aunque seamos nosotros como mediadores, lo que informemos a las partes sobre la posibilidad de dotar al acuerdo de fuerza ejecutiva, es importante la información por parte del abogado a su cliente sobre los modos posibles de adquirir la fuerza ejecutiva, bien mediante la elevación a escritura pública o si el acuerdo de mediación se hubiese alcanzado, ya iniciado un procedimiento judicial, pidiendo una de las partes la homologación judicial del acuerdo para que el juzgador, previa audiencia de la otra parte, realice dicha homologación una vez verificada la legalidad del pacto
Podemos concluir con la opinión de Fernando Bejerano, abogado experto, director de Mediaicam, que manifiesta que la mediación no sólo es una herramienta útil, sino que “supone un valor añadido para los abogados que no implica un menor número de asuntos tramitados y una disminución de ingresos sino una nueva estrategia en beneficio de sus clientes que volverán a solicitar de nuevo sus servicios en pro de una resolución rápida efectiva y adecuada a sus necesidades.
Por tanto, estamos convencidos que, si la empresa desea estar acompañada por su asesoría o su abogado, estando estos, implicados en el desarrollo de la mediación empresarial, se consigue alinear todos los intereses de las partes que intervienen en el proceso, sin menoscabo del prestigio de dichos profesionales, sino todo lo contrario, en tanto en cuanto, participan en un sistema de resolución que facilita alcanzar un acuerdo pactado y satisfactorio para todas las partes.
Jorge Miralles
Socio en Acordia Mediación

www.acordiamediacion.es

sábado, 30 de septiembre de 2017

¿POR QUÉ EMPLEAR LA MEDIACIÓN PARA RESOLVER LOS CONFLICTOS LABORALES?

En España según el CGPJ, se presentaron más 300.000 asuntos en los Juzgados de lo Social a lo largo de 2016, en la misma línea que los años anteriores. Teniendo en cuenta que, según los datos del Ministerio de Economía, en 2017 las empresas con plantilla no llegan a un millón trescientas mil, podríamos concluir que 1 de cada 4 empresas en España, verán sus conflictos laborales en los tribunales.

A la hora de valorar el coste que supone para nuestras empresas emprender un contencioso por un conflicto laboral, no solo debemos tener en cuenta, las posibles tasas y los costes de la asesoría jurídica, las necesarias sustituciones, etc. ¿Tenemos en cuenta los costes intangibles que genera tener un conflicto abierto a la espera de su resolución, que como sabemos no aparecen registrados en ninguna cuenta de explotación?

Según los últimos datos procedentes del Banco Mundial y del Parlamento Europeo, el coste de los procedimientos de mediación supone para las empresas un 78% de ahorro en comparación con los procesos judiciales. Y a todo ello se une un plazo extraordinariamente menor a la hora de alcanzar un acuerdo. Se estima que el plazo medio de los procedimientos judiciales en España es de 500 días, frente a sólo 50 de la mediación.

La importancia numérica de los conflictos laborales a lo largo del año, unida a los costes de diversa índole que presentan, nos está indicando que es necesaria una profunda transformación del entorno de las organizaciones, que requiere también una importante adaptación de éstas, así como de las relaciones entre las distintas partes que las constituyen.  Esta transformación pasa por un cambio de cultura organizacional en el que juegan un importante papel las prácticas de gestión del conflicto, tanto en los estilos de gestión del conflicto, como las actitudes de los negociadores

Las empresas del siglo XXI, para resolver los conflictos laborales necesitan modelos basados en ganar-ganar. La intervención de terceras partes en la resolución de conflictos laborales, un mediador profesional con experiencia en la resolución de conflictos laborales tiene una escasa tradición en nuestro país, si bien se muestra una reciente tendencia a modificar dicha situación.

En la Unión Europea la gestión de conflictos y particularmente los procedimientos de resolución alternativa de los mismos son una prioridad política tal y como se establece en el Libro Verde sobre modalidades alternativas de solución de conflictos (European Commission, 2002). Igualmente, el informe del Grupo de Alto nivel sobre las Relaciones Industriales y el Cambio en la Unión Europea (High Level Group, 2002) considera la mejora de los procedimientos no judiciales de prevención y/o solución de conflictos, como la mediación, como uno de los criterios para valorar la calidad de las relaciones laborales.

Los procedimientos de resolución alternativa ya son un componente clave para la resolución de conflictos en el ámbito laboral en todos los Estados Miembros y han mostrado su utilidad en la resolución de conflictos individuales y colectivos, en relación tanto a conflictos jurídicos como de intereses. La mediación se configura como un procedimiento muy apropiado de intervención para la resolución de conflictos y para atender las necesidades e intereses reales de las partes. De este modo, mientras que la mediación permite considerar los intereses verdaderos de las partes, otros procedimientos como el arbitraje se centran básicamente en los derechos (Ury, 1999).

Los motivos por los que en España se ha carecido de tradición en el uso de sistemas de resolución alternativa de conflictos, Salvador del Rey señala entre otras razones “por la generalizada desconfianza de las partes implicadas, en un tercero que no sea una autoridad jurídica”, que es a lo que estamos acostumbrados.

No obstante, el recurso al empleo de estas técnicas está adquiriendo una mayor importancia en nuestro país en concreto, debido fundamentalmente a que progresivamente la intervención de un tercero -el mediador- es considerado como un mecanismo de apoyo y perfeccionamiento del proceso negociador en sí y no sólo como un último recurso en circunstancias de ruptura total de dicho proceso.

Mi experiencia contrastada con otros profesionales, coincide en que la mediación permite a las partes cierto grado de libertad y de posibilidades de cooperación, que conllevan a su vez a una percepción más equitativa de los resultados y a un mayor compromiso con los acuerdos alcanzados, tal como confirma Salvador del Rey, “la mediación tiene mayor grado de legitimidad frente a las partes, en tanto que tiene su origen en un acto de voluntariedad; también su rapidez y sencillez procedimental y una mayor familiaridad del tercero respecto a las características específicas del conflicto etc”.

Alfredo Montoya, Catedrático de Derecho del Trabajo defiende que “la solución autónoma de conflictos laborales goza de un amplio reconocimiento en el Derecho Comparado y supranacional, siendo que el marco legal español vigente garantiza, y promueve dichos sistemas autónomos”
Así mismo Alfredo Montoya, confirma que los procedimientos de solución autónoma, como la mediación: “es un procedimiento extrajudicial, y por tanto no dirimidos por jueces y tribunales de justicia, pero decir que son procedimientos extrajudiciales no significa, que se opongan a la función de jueces y tribunales, sino simplemente son procedimientos jurídico-privados, previstos en la ley (ET, LJS). Son procedimientos para solucionar conflictos laborales tanto jurídicos como de intereses”.

Si además de ser conscientes de la necesidad de encontrar sistemas alternativos a la vía judicial, reconocemos la legitimidad y ventajas de la mediación, parece oportuno preguntarse, ¿en que momento procede acudir a mediación? La respuesta es clara -cuanto antes-. Si el conflicto está latente hay que PREVENIR para evitar que escale.

Si el conflicto es manifiesto, están perfectamente identificadas las partes e identificado el problema, y se comprueba que no es una simple desavenencia sino un desacuerdo real que han intentado solucionar las partes, pero que no son capaces de resolver por sí mismos, hay que acudir al proceso de mediación para RESOLVERLO.

¿Y quién puede solicitar la mediación? La Ley misma ya nos indica que puede iniciarse el proceso de común acuerdo entre las partes, donde además de tomar la decisión, habrán designado un mediador o institución de mediación, así como el lugar en el que se desarrollarán las sesiones y la lengua o lenguas de las actuaciones.

Pero también se contempla la posibilidad de que sea una de las partes la que tome la iniciativa, situación con la que nos encontramos habitualmente. En estos casos el promotor de la iniciativa se encarga de invitar a la parte contraria, al proceso de mediación, o en su caso por las dificultades de comunicación que suele existir entre ellas, se nos solicita que seamos nosotros, los mediadores, lo que realicemos la invitación al proceso de mediación.

Por último, podemos preguntarnos si todos los conflictos laborales son mediables. La respuesta es clara, son susceptibles de ir a un proceso de Mediación todas aquellas materias o derechos disponibles por las partes (art. 2 de la Ley 5/2012), siempre que lógicamente el acuerdo que se alcance no sea contrario a la ley ni al orden público y no perjudique a terceros, es decir prácticamente todos los temas que puedan ser foco de conflicto.

En la realidad empresarial nos encontramos con diferentes y variados tipos de conflictos laborales, dichos conflictos provocan en las empresas un grado de malestar que enturbia profundamente su actividad. Cuando el conflicto es insostenible nuestras empresas optan por tomar medidas legales para solventarlo, lo que genera otra serie de complicaciones que producen nuevo malestar en la empresa y que en muchos casos no consiguen extinguir el conflicto, sino agravarlo y colateralmente, además, romper relaciones a veces fundamentales para su supervivencia.

En estas circunstancias nos parece, al igual que viene ocurriendo desde hace mucho tiempo en otras economías, que las empresas españolas tienen la oportunidad de mejorar sus resultados si optan por la resolución de sus conflictos, también los laborales, acudiendo a un sistema alternativo, como es la mediación, cuyos acuerdos garantizan flexibilidad en él contenido, rapidez de resolución y economía de costes del proceso, y tienen una alta probabilidad de eficacia y cumplimiento, puesto que están basados en la metodología ganar-ganar.

Jorge Miralles Andress
Mediador Empresarial
Miembro del Instituto de Mediación del Colegio de Economistas de Madrid y del Registro de Mediadores del Ministerio de Justicia
Socio en Acordia Mediación