LA MEDIACION FACILITA EL PACTO ENTRE SOCIOS, CUANDO UNO QUIERE ABANDONAR LA EMPRESA

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Tenemos el caso una empresa que desde hace catorce años, se dedica a la comunicación y marketing en la red. La forman tres socios, bajo la figura de Sociedad Limitada. La firma creció de manera exponencial, pero en los últimos cinco años la crisis ha hecho mella en sus resultados y las discrepancias respecto a como afrontar esta situación de crisis, han creado una situación difícil, produciéndose un deterioro en las relaciones, que al final ha provocado que uno de los socios decida separarse.

Ante este escenario, se plantean entre otras cuestiones, ¿cuál sería el valor de la participación del socio saliente? ¿Cuál es el procedimiento para romper la sociedad? ¿Cuál es la mejor forma de separarse sin afectar a la empresa?

Este caso motivado por desacuerdos personales o sobre el rumbo que debe tomar una empresa suelen ser el motivo principal por el que los socios rompen su relación. Cuando se produce la salida del negocio de uno de ellos y el resto debe asumir el control, puede darse una sensación de vértigo, pero esta situación no tiene por qué suponer el final de la compañía.

Lo ideal hubiera sido que antes de iniciar el proyecto se hubiera realizado un pacto de socios en el que se quedaran fijadas las posibles causas de ruptura, las condiciones de salida de alguno de los integrantes o las opciones de compra-venta.

Por eso, muchas veces, al no cerrar un acuerdo de este tipo, los socios deberán sentarse a negociar y, a ser posible, en un plazo no demasiado largo, ya que en situaciones de conflicto, y aún más si se alargan en el tiempo, quien más pierde es la propia compañía.

Pero nos encontramos que además de las cuestiones técnicas,  se han entremezclado las emociones, dificultando las relaciones entre los socios. Llegados a este punto, existe poca o nula comunicación, y la negociación se hace difícil. En estas condiciones gracias a la intervención del mediador, se consigue resolver los diferentes problemas que hay en las distintas áreas de negociación,  sin que peligre la viabilidad de la empresa.

Tanto en el momento previo de elaborar el pacto de los socios, en la constitución de la sociedad, como en la situación de conflicto que hemos descrito, la mediación brinda la oportunidad a las personas implicadas, que puedan expresar sus emociones, que en una empresa pequeña tienen una importancia vital, de tal forma que una vez aclarada la confusión emocional, las partes en conflicto puedan abordar las cuestiones fundamentales de la discusión.

Facilitar que las partes sean los protagonistas del acuerdo es el objetivo del proceso de mediación, que evita tener que recurrir a soluciones impuestas como puede ser una formula de arbitraje, o la clásica de asistir a un largo proceso judicial que además de perjudicar la marcha de la empresa, va a perjudicar la relación entre los socios.

CONFLICTOS ENTRE SOCIOS POR DIFERENCIAS EN CUANTO A ESTRATEGIAS FUTURAS

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Cuando un grupo de personas  constituyen una sociedad, comienzan un proyecto empresarial es porque  han partido de una visión de intereses y estrategia común, así como de una confianza que sin embargo por acontecimientos y causas posteriores perciben truncada.

Cuestiones relativas a las diferencias en estrategias a largo plazo como las necesidades de  inversión, de I+D, incidirán directamente en cuanto a decisiones como el reparto o no de beneficios. Otras relativas a la diferente visión en cuanto a la necesidad de incorporar a otros socios o inversionistas en la empresa por necesidades de capital para potenciar el negocio, son fuentes o causas de conflicto habituales entre socios y accionistas en las empresas.

Las diferentes posiciones de los socios pueden hacer que de no llegar a soluciones rápidas, poco costosas y traumáticas, acaben con  las relaciones entre ellos y en muchas ocasiones con el propio proyecto empresarial, como consecuencia de su propia falta de dedicación a lo que realmente es el negocio, de la agravación y pérdida de concentración de las personas que colaboran y trabajan en la empresa cuando se sienten involucradas en la disputa, así como por la  propia pérdida de imagen o reputación de la empresa cuando estas situaciones escalan y se ponen de manifiesto en sus relaciones comerciales.

Sin embargo si las partes en disputa se  involucran en un proceso  privado, cooperativo que les permita  influir en los demás y actuar de una manera de beneficio mutuo, controlarán más el daño hacia todas las partes involucradas.  En lugar de que el resultado habitual  de una disputa sea, un ganador y un perdedor,  la mediación ayuda a crear una solución para  “ganar-ganar”.

Debido a su enfoque  flexible, la mediación produce mayor satisfacción a los participantes en cuanto al resultado, respecto a otras vías de adjudicaciones  impuestas por terceros. Con la adjudicación de un resultado por un tercero, las disputas suelen tener una distribución resultado de suma cero: "más para uno, es menos para otro ".En contraste, la mediación es gradual y se acomoda, el pastel puede ser agrandado lo que significa que todas las partes  pueden obtener más del 50 % del valor de la disputa.

Las Habilidades y técnicas de mediación pueden mejorar el enfoque y la eficacia de los socios en una empresa  mediante el fomento de  la colaboración en las decisiones, construyendo relaciones más fuertes y un trabajo más constructivo, en lugar de trabajar a través de los desacuerdos y demandas.

UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA QUE SABE GESTIONAR SUS CONFLICTOS POTENCIA A SUS TRABAJADORES

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La importancia de la estructura organizativa se deriva del hecho de que los recursos y capacidades de que disponga la empresa deben ser organizados adecuadamente. La clave no se encuentra únicamente en los recursos disponibles, sino en la manera en que la organización sea capaz de coordinarlos facilitando el alcance de los resultados.

La clave para lograr una ventaja competitiva se basa en una combinación óptima de recursos y capacidades, que esté orientada hacia la estrategia que persigue la empresa. Quien permite optimizar estos recursos y capacidades, es precisamente una buena organización.

Podremos identificar una buena organización, si comprobamos que tiene  capacidad para manejar adecuadamente aspectos de la estructura como sistemas y canales de comunicación formal, sistemas de planificación formal e informal, sistemas de coordinación y control, y relaciones informales entre grupos, ya sea entre el personal interno de la compañía o entre éstos y otros grupos de su entorno. Todos estos aspectos organizativos, pueden ser fuente de conflicto dentro de la empresa, de aquí la importancia de su funcionamiento puesto que se pueden generar tanto efectos positivos o negativos según se afronte.

La dirección tiene la misión de que las situaciones que se generan al establecer un sistema organizativo, se transformen en resultados positivos, tomando medidas como favorecer la participación proactiva de los trabajadores en las decisiones de la empresa a través de la descentralización del proceso de toma de decisiones y promover espacios de trabajo en el que cada individuo pueda hacer uso de su especialización y, al mismo tiempo, beneficiarse de la de sus compañeros, como resultado de la interacción entre diferentes departamentos y niveles jerárquicos. Asimismo, es definir los aspectos básicos de los puestos de trabajo y procesos principales, pero que, al mismo tiempo, deje la necesaria flexibilidad a los miembros de la organización en su desempeño, para poder adaptarse a las circunstancias cambiantes del entorno.

Este trabajo de compaginar recursos, capacidades y equipos humanos, sometido además a la presión de cumplir con los objetivos estratégicos, precisa en muchos casos de la intervención de la figura del mediador que aplicando las herramientas necesarias para la gestión de los conflictos, que de forma ineludible se van a producir, facilita que los componentes de las diferentes áreas de la empresa, resuelvan sus diferencias y logren optimizar la estructura organizativa

EL RECELO A DELEGAR, PUEDE FRENAR LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA.

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Nos encontramos  con que algunos  gerentes o directores de empresa se encuentran con dificultades en los casos en que sus colaboradores de confianza muestran  excesivo recelo a delegar por desconfianza en el trabajo del resto de los empleados, aquellos que actúan y piensan: “Sin mí no lo pueden hacer”. Esto requiere por su parte una excesiva dedicación y se convierte en un problema y fuente de conflicto en la empresa.

En estos casos los gerentes acuden a nosotros porque detectan que tienen un problema organizativo, de gestión del personal y detectan que estas dificultadles pueden amenazar a su competitividad.

Normalmente, desde el origen han contando  con la confianza de un especial colaborador en el que han apoyado en ocasiones ciertas parcelas de inexperiencia  poniendo  en sus manos la  organización de la empresa, pero ¿qué ocurre cuando este colaborador que trabaja eficazmente y con buenos resultados, tiende a sustituir a sus colegas, a su juicio, menos eficaces?

En estos casos nuestra intervención para ayudarles a resolver los problemas que presentan y gestionar mejor, se dirige a encuentros y  reuniones formativas, dirigidas a todas las partes implicadas:

Con el gerente, trasmitiéndole  que la forma de  presentar el encuentro formativo que tendremos con el personal ha de ser motivadora y con complicidad, (hablar desde el yo y comunicar  la necesidad de ayuda externa para trabajar mejor) y la conveniencia de proseguir la formación para  mejorar  sus propias habilidades de relación y pueda llevar un procedimiento de evaluación y seguimiento de los resultados obtenidos por los empleados tras en su caso los cambios organizativos realizados.

Con el colaborador de confianza, nuestra intervención se dirige a  reducir su excesiva implicación y la  ansiedad que ello le provoca. Le trasmitimos  que entendemos que su posición no es fácil, que lo que realiza de forma tan eficaz debe suponerle un gran sacrificio, y que comprendemos las dificultades por las que está pasando. Abriendo el dialogo, esta persona es capaz  de reconocer la angustia que esta actitud de desconfianza hacia los empleados, le causa , su cansancio y su necesidad de que las cosas  sean de otra manera. Entonces puede reconocer que una vía es dejar  a los demás que se equivoquen de vez en cuando.

Con los empleados, hablamos de sus funciones , de  que creemos  que su trabajo es importante y de su gran aportación  a la empresa. Nuestras intervenciones formativas tendrán como objetivo que  ellos mismos se den cuenta  de sus errores y despertar su curiosidad  sobre que a través de determinadas técnicas pueden trabajar mejor y ser más eficaces.

Basándonos en el pensamiento de Pascal, “se persuade uno mejor, habitualmente, con las razones que halla por sí mismo, que con las que provienen de otros espíritus”.

De este modo conseguimos pasar  en las empresas de sistemas de ayuda que no ayudan, a otros en los que la ayuda, no solo ayuda, sino que mejoran al que ayuda y colabora.

EL ÉXITO DE LAS ORGANIZACIONES DEPENDE DE LA MOTIVACIÓN DE SUS COMPONENTES

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Todos los estudios realizados nos indican que la motivación laboral es uno de los principales factores que inciden en la productividad de los trabajadores. Invertir en generar una adecuada cultura y clima laboral, motivar a los trabajadores y establecer políticas de conciliación de la vida familiar y laboral será en el futuro una de las principales vías de aumento de la productividad empresarial. Sin estas herramientas no podremos ser competitivos en el mundo actual, y que una vez implementadas y desarrolladas correctamente conducen inevitablemente a un mayor beneficio empresarial.

Podemos tener bien establecidos los objetivos de la empresa, la visión futura de hasta donde queremos llegar y hasta el modo de hacerlo pero sin la implicación, la motivación y la participación activa de sus trabajadores, la comunicación clara y eficaz con ellos, la capacidad de escucharles y el manejo constructivo de sus conflictos, no es posible el éxito

Desde mediados del siglo pasado, se ha estudiado que la calidad de las relaciones dentro de una organización, determinan la motivación del trabajador, el absentismo, las relaciones con superiores y subordinados, en definitiva la productividad y el éxito del proyecto emprendedor.

Esta calidad en las relaciones dependen del estilo y estrategia que las organizaciones emplean a la hora de enfrentarse a los conflictos. Las personas tienen sus propios estilos de afrontar los conflictos, pero dependen de la situación y de la estructura donde desarrollan su actividad.

La consecución de un clima laboral óptimo, no sólo reducirá y resolverá los conflictos, sino que también facilitará la asunción de los objetivos empresariales por parte de los trabajadores consiguiendo así una identificación completa que genere buena imagen de cara al exterior y al interior de la organización y permita mejorar el rendimiento laboral de todos los agentes de la empresa 

La gestión exitosa de conflictos se traduce en una mayor productividad y en relaciones de trabajo positivas. Cuando se gestionan apropiadamente, las diferencias de opinión pueden conducir a una mayor creatividad y una mejor toma de decisiones.

Por tanto hay mayor motivación de los componentes de una empresa, cuando existe un buen clima de trabajo, el cual se consigue si los conflictos que se generan de forma habitual, como en cualquier organización, se gestionan de forma adecuada, gracias a que los miembros de los equipos reciben la formación adecuada en habilidades y comportamientos para su gestión.

¿SON NECESARIOS BUENOS FACILITADORES EN LAS EMPRESAS?

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Cuando se producen de manera inevitable conflictos en las organizaciones, en las empresas, ¿qué herramientas de solución se emplean, qué tipo de lenguaje y de interacción se da?

El lenguaje del poder, de las normas, aquel que define y dispone, se ha ido institucionalizado en muchos de los  ámbitos de nuestra sociedad, determinando bajo qué condiciones  los individuos estamos fuera  o dentro de ella y desgraciadamente las empresas no están fuera de este ámbito.

En las empresas, este tipo de lenguaje se instaura formando parte en ocasiones de  la propia cultura empresarial , los problemas o conflictos se acallan o se tratan en ocasiones de forma drástica con métodos que probablemente no terminen con la causa, y la dimensión jerárquica “arriba y abajo” se aplica de forma inadecuada.

¿Podría un buen facilitador de la empresa compaginar las dimensiones humanas: cerca-lejos, dentro o fuera con la dimensión jerárquica” arriba – abajo”, sin perder autoridad y liderazgo?

Es bien sabido que un buen líder ejerce y gana su  autoridad con el respeto del grupo, pero no a través de la coacción, presión, miedo, si no porque el grupo se siente realmente apoyado, porque cada uno de los individuos del grupo  se sienten cómplices de un proyecto común y con la clara visión  de su misión en la organización y por tanto va a ser una magnifica forma de prevenir que surjan desencuentros.

El buen facilitador se preocupa no por el porqué ocurre, sino en el cómo de lo que ocurre en las personas. No interpreta, ya que escucha, empatiza y tiene la capacidad por tanto de hacer ver que comprende el significado, con lo que consigue rebajar tensiones, ansiedad y defensas en las personas ante situaciones de conflicto, abre expectativas y tiene una clara visión a futuro.

Su papel va a ser de lente de aumento, dando la oportunidad a las partes en desacuerdo de devolverles a  todos su imagen aumentada en los mínimos detalles. No va a realizar descubrimientos por su cuenta, pero si puede mediante sus intervenciones hacer que las personas se vean a sí mismas con más claridad y por tanto puedan descubrir lo que su conducta significa.

El lenguaje y sentirse escuchado  empodera a los individuos, hace que empiece a pensar que el problema no es solo “tuyo”, si no también “mío” por lo que empezaré a ser protagonista y a pensar en cómo resolverlo. 

El facilitador ayuda a crear una cultura colaborativa y constructiva.

Las empresas que toman conciencia de este nuevo reto de  implantar programas de  capacitación  y formación in company  a sus miembros directivos en técnicas y habilidades de facilitación para gestionar mejor y  resolver los  conflictos que habitualmente surgen en su seno e implantan programas de prevención en los que todos los miembros son partícipes, ahorran un 70% en costes y un 80% en el tiempo  que invertían empleando otros medios tradicionales para paliarlos y realmente no acabar de solucionarlos.

LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR, FUENTE DE CONFLICTOS

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Conocemos el “mantra” de la empresa familiar que nos dice: “sólo un tercio de las empresas

familiares sobreviven a la segunda generación y cinco de cada seis empresas fracasan en el traspaso a la tercera generación”. En España, sólo un 4 por ciento de ellas alcanzan la tercera generación, una cifra insignificante que nos da una clara idea de la importancia de prevenir los conflictos dentro de una planificación sucesoria que garantice su mantenimiento a largo plazo.

A muchas empresas les resulta difícil tratar cuestiones relacionadas con el retiro, enfermedad, incapacidad o muerte de los socios o algún miembro de la familia. Por tal motivo, el planeamiento del proceso sucesorio no suele ser una prioridad o se posterga a un futuro indefinido.

Sin embargo, la importancia de esta actividad no debe ser subestimada porque sus consecuencias pueden arriesgar el bienestar económico de toda la familia y provocar efectos no deseados en caso de una inadecuada estructuración.

El empresario, por lo general, es al mismo tiempo, el jefe de la empresa y jefe de la familia. Es líder en ambos sistemas; tiene poder con sus empleados y con sus hijos. Esta es una cuestión sobre la que no se tiene conciencia verdadera. Simplemente ocurre.

¿Qué sucede cuando se confunden los roles dentro de la empresa? ¿Actúo como padre o como jefe con mi hijo, que a la vez es mi empleado? ¿Cómo debo actuar? Este conflicto de roles ocurre también en el momento de la sucesión, cuando el ya maduro jefe pretende dejar su cargo de director o presidente de la empresa.

El relevo generacional, una de las situaciones más difíciles que ha de atravesar una empresa, requiere de una adecuada planificación para resultar exitosa no sólo en cuanto a su futura viabilidad, sino también con el fin de prevenir y, si fuese necesario, también vencer los conflictos de  intereses relacionados con la sucesión, preparando al sucesor con suficientes habilidades comunicativas con familia, socios y empleados.

La práctica de una escucha activa, una buena comunicación sobre la marcha del proceso de sucesión y la capacidad profesional del heredero han de sumarse a una formalización de los órganos de gobierno de la empresa y, si fuera necesario, a la intervención de mediadores para canalizar adecuadamente las problemáticas relativas a la sustitución.

Básicamente, se pretende evitar la fragmentación de la empresa, a fin de mantenerla unida en la siguiente generación, contemplando la posibilidad de realizar pactos sucesorios reguladores sobre la distribución o partición de la propiedad y, en caso necesario recurrir a los gestores no familiares que apoyen la continuidad de la empresa.

NO CONCILIAR LA VIDA FAMILIAR CON LA PROFESIONAL ¿PUEDE GENERAR CONFLICTOS?

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Es una realidad , como avalan algunos estudios como el  del IESE,  que una de las causas de absentismo laboral  tiene su origen en la falta de conciliación entre las propias obligaciones y necesidades familiares con las profesionales, y que cuando se logran compaginar  y conciliar, reduce un 30% el absentismo y aumenta un 19% la productividad.

Cuando  tenemos que ir a nuestro jefe o responsable inmediato superior y decirle “mire es que tengo un problema familiar, mi hijo ha caído enfermo y mañana hasta las 11 no podré llegar”, ¿podemos pensar que mi interlocutor se va a poner en mis zapatos? ¿me va a entender  y me va a contestar? "no te preocupes lo primero ,es lo primero". La respuesta aún no la tenemos, pero quizás hayamos elegido  antes de hacer esa pregunta y correr ese riesgo.

Muchas de las causas de abandono de la actividad profesional son precisamente por causas de origen  personal, familiar, esa especie de impotencia de gestionar el tiempo, de su uso, del sentido de la responsabilidad, de sentimiento de culpa,o  de pensar ”total para lo que me pagan” (comparando con lo que pagan a mi pareja), hacen que renunciemos, pero esta decisión ¿puede  crear conflicto? Probablemente el hecho de que tengamos que elegir pensando que no hay otra elección, va a traer ciertas consecuencias:

• A nivel personal me voy sentir poco legitimado y reconocido, porque me convenzo de que me he visto obligado a tomar esa decisión y probablemente mi duelo personal extrapole al ámbito familiar y terminaré echándolo en cara.
• A nivel del puesto de trabajo que acabo de abandonar, quizás mi decisión conlleve ciertas fracturas para la empresa: pérdida de la confianza ganada en mi, tiempo sin estar cubiertas mis funciones, proceso de selección de la nueva persona, ganar la confianza en esa nueva persona.

Entonces parece que ambas partes  pierden ¿Y si planteamos esa conciliación como estrategia en la que ambos ganemos y por tanto como una vía de  prevenir conflictos?

Existen multitud de posibilidades de colaboración, individualmente desde nuestra propia gestión personal, familiar y las empresas desde su responsabilidad social contemplando posibilidades de organización, de formación en gestión  del cambio, para prevenir conflictos y generemos opciones y alternativas aprendiendo  a gestionarlos.