¿CÓMO ABORDAR LOS CONFLICTOS EN LA FRANQUICIA?

Artículo publicado en QUE FRANQUICIA.COM

La relación entre franquiciador y franquiciado es de suma importancia. De la calidad de esta relación van a depender en gran medida los resultados que se obtengan. Se trata de una relación en la que ambas partes se alían para legítimamente ganar. Hablamos de, una alianza a largo plazo en la que las dos partes se necesitan y que por tanto se ha de erigir sobre el principio win-win en la que ganen ambas.

El vínculo entre franquiciador y franquiciado se establece mediante la firma de un contrato que recoge una serie de acuerdos entre las dos partes. Sin embargo y más allá de los aspectos jurídicos, derechos y obligaciones de las partes, sumamente importantes, debemos tejer unas buenas mimbres para que en este tipo de relación comercial nos sintamos lo mas cómodos y seguros posibles.

En las relaciones personales, profesionales, o comerciales como en el sistema de franquicia se generan conflictos de forma natural, en diferentes momentos y por diferentes causas.

En algunas ocasiones, los conflictos tienen su origenantes del inicio de la relación, en la selección del futuro partner, ¿quién es mi franquiciador, mi franquiciado? ¿qué experiencia y recursos propios tiene? ¿responderá a mis expectativas? ¿hasta cuándo?.

Una vez iniciada la relación entre franquiciador y franquiciado, un alto porcentaje de los conflictos se produce durante el primer año del contrato, lo cual indica una falta de formación y o de madurez del franquiciador o del franquiciado y en ocasiones de ambos.

Las franquicias emergentes que todavía carecen de suficiente madurez en sus estructuras tienen una mayor probabilidad de tener problemas con sus franquiciados. Si la expansión de la central no va acompasada del correspondiente crecimiento de recursos humanos de apoyo al franquiciado, será muy difícil que puedan mantener el imprescindible nivel de atención y seguimiento que se necesita en esos primeros momentos de la apertura de actividad.

Como principales causas y orígenes de conflicto podemos mencionar, la falta de comunicación y/o comunicación no eficaz, desviaciones en la inversión inicial, insuficiente o escaso apoyo por el franquiciador ante problemas, haber tenido carencias en la formación inicial del franquiciador.

Por otro lado, también se esgrime que un alto porcentaje de los franquiciados valoran disponer de más ayuda del personal de la franquicia en el arranque, seguido de una más y mejor formación inicial y mejor comunicación y atención post apertura.

Siendo por tanto una realidad contrastada que en este binomio se pueden producir desacuerdos con origen diferente, también su gestión y proceso de solución ha de serlo.

Modos alternativos de prevención y resolución

Más allá de recurrir a litigios interminables que ocasionan grandes perdidas económicas, temporales y personales, es ya una realidad en España, el empleo en el sistema de franquicia de procesos ágiles de resolución de controversias civiles y mercantiles a través de la mediación empresarial, así como de canales de atención a problemas con los franquiciados, que facilitan respuestas diligentes y rápidas. La generación de opciones y soluciones profesionales que atiendan a las necesidades concretas e intereses de ambas partes evita escaladas innecesarias.

Además, las centrales de franquicia ya pueden anticiparse a esas situaciones de conflicto y prepararse para su gestión de forma positiva a través de la formación en técnicas de resolución de conflictos. En base a una larga experiencia en el sistema de franquicia, trabajamos con las centrales en un modelo de prevención, gestión y resolución de los conflictos, basado en una relación de integración y win-win entre franquiciador y franquiciado.

Conseguimos ayudar a las centrales de franquicia a generar un contexto de confianza con el emprendedor o futuro franquiciado, ofreciéndoles un marco de apoyo basado en infraestructuras y en personas preparadas para estar a su lado, y optimizando los recursos propios. Como en toda interacción, el franquiciado al mismo tiempo, se implica más con la central, porque se considera parte de esta. Todo ello tiene como resultado un mejor uso de todos los recursos,un mejor aprovechamiento de todas las experiencias y, en definitiva, trabajar bajo un objetivo común.

Nuestra colaboración con consultoras expertas y de larga trayectoria en el desarrollo y expansión de franquicias, como Barbadillo y Asociados, es sin duda un óptimo complemento para lograr estos objetivos.

María Luisa Sanz & Jorge Miralles

Mediadores empresariales y fundadores de Acordia Mediación, SL

www.acordiamediacion.es

LA ESCUCHA ACTIVA, CLAVE EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Artículo publicado en el número 34 de DIRIGIR PERSONAS

Tras años de trayectoria profesional en el campo de la resolución conflictos y la mediación, en el ámbito laboral y de la empresa en general, comprobamos que, para conseguir una buena dinámica en las negociaciones, la escucha activa forma parte de esos requisitos ineludibles, para entender los verdaderos intereses de la otra parte, de esta forma podremos empezar a tender puentes y comenzar a solucionar posibles desacuerdos

La Escucha Activa es una habilidad personal a entrenar. Las capacidades personales que se necesitan para que una negociación llegue a buen puerto, en efecto, dependen en gran medida de la receptividad y las habilidades que demostremos a la hora de obtener información.

En efecto, muchos de los problemas que suceden en las negociaciones del día a día provienen de esta tendencia a reemplazar los datos reales (que se deben ser resultado de una comunicación eficaz con el otro) con nuestros propios supuestos y prejuicios, sobre los intereses e intenciones de la otra parte.

Y esto se agrava por el hecho de que las personas tendemos a sacar conclusiones a partir de supuestos, que en muchas ocasiones suelen ser paranoicos: “Me ha enviado el email tarde, porque quiere dejarme mal ante nuestro jefe. Pretende quedarse con mi puesto”.

Cuando basamos nuestros planteamientos, en base a como nos imaginamos es nuestro interlocutor, corremos el grave riesgo de asignarle una serie de atributos (prejuicios o juicios de valor) como consecuencia de nuestros propios miedos e inseguridades a enfrentar la realidad y/o el verdadero problema.

Esta actitud juega en doble sentido, ya que la otra parte suele regirse bajo los mismos supuestos, y también construye una imagen de nosotros como proyecciones de sus propios temores. Rápidamente, se conforma un círculo dinámico de retroalimentación de la desconfianza en el que la comunicación productiva se vuelve impracticable y la relación se hace cada vez más difícil.

Ahora bien, ¿cómo podemos salir de este círculo tan arraigado en nuestros paradigmas de pensamiento? Especialistas en negociación como Roger Fisher y William Ury, de la Escuela de Harvard consideran que para salir de este círculo vicioso es necesario reformular las bases de las relaciones y crear vínculos creativos, para lo cual consideran que una herramienta vital es  la “escucha activa”: aprender a callar nuestros comentarios y voces internas para comprender al otro y transmitirle confianza y atención. Escuchar activamente no sólo implica comprender al otro. También necesitamos que el otro se sienta comprendido.

Pero cuando se habla de escucha activa puede que pensemos que es algo inherente al ser humano, algo fácil de conseguir. Pero en realidad escuchar activamente no es una tarea sencilla. Este tipo de escucha requiere un esfuerzo por nuestra parte, tanto de nuestras capacidades cognitivas como de las empáticas. Consiste en escuchar o en percibir no sólo lo que la otra persona está expresando literalmente sino también las ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está intentando expresar. Y para eso hay que tener el oído preparado, no solo para oír, sino para entender lo que se nos está diciendo

¿Qué significa por tanto escuchar de forma activa? El proceso de escucha activa implica distintos elementos, en primer lugar, lograr un clima propicio para la negociación, que facilite una comunicación eficaz y fluida. Una buena comunicación permite entender con claridad los mensajes y resolver posibles dudas.

Este tipo de escucha tiene dos ventajas principales: 1) Nos permite conocer los intereses reales de la otra persona y proponer soluciones relevantes para los intereses de ambos; 2) Luego de haberse sentido escuchado y comprendido, el otro estará listo para escucharnos a nosotros.

No debemos intentar resolver el problema antes de tiempo. Esto distrae nuestra atención de la escucha y, en muchos casos, nos hace proponer soluciones subóptimas porque no conocemos el interés de la otra parte. Primero escuchemos activamente. Luego, habrá tiempo de intentar encontrar una solución.

Finalmente, mientras escuchamos, debemos evitar transmitir la sensación de que estamos aceptando o cediendo ante los argumentos de la otra parte. Escuchar activamente, significa que comprendemos lo que nos están comunicando, pero no implica dar la razón al otro.

Podemos concluir que, ante un desacuerdo o disputa, practicar la escucha activa puede ofrecernos un camino que nos puede permitir generar opciones que aporten valor a un acuerdo conjunto, gracias a que:

·         Creamos un clima positivo para la comunicación, que consigue que ésta sea más efectiva.

·         Captamos el sentido exacto del mensaje del emisor, reduciendo los malentendidos.

·         Obtenemos información relevante sobre nuestro interlocutor. Al escuchar activamente a nuestro emisor, le demostramos que tenemos consideración por su punto de vista, lo que favorece que nos continúe facilitando información importante.

·         Al prestar atención al emisor, podemos identificar sus objetivos y sus intereses, reflexionar sobre la congruencia de la información facilitada y buscar soluciones a los problemas que van surgiendo.

Prestando atención y demostrando interés por nuestro interlocutor, nos podremos ganar su confianza, y, además, estrechar la relación con él, abriendo un camino donde una vez superada la diferencia, permita mantener unas relaciones duraderas, sobre la base de los mutuos intereses, superando confrontaciones y posiciones enfrentadas.

Jorge Miralles & Maria Luisa Sanz

Mediadores empresariales

Socios fundadores de Acordia Mediación

CUANDO REALIZAR UN PACTO DE SOCIOS

Artículo publicado por VIVEROS DE EMPRESA DE MADRID

https://goo.gl/czC687

¿Es importante tener un socio? Sí, pero, antes de poner en marcha cualquier tipo de proyecto de emprendimiento entre socios (dos o más personas) es realmente aconsejable redactar un pacto de socios en el que se establezcan principalmente cómo se van a tomar las decisiones importantes, la labor de cada uno de los socios y qué va a ocurrir en caso de que la empresa de no funcione, y estar preparado, por si fuera necesario,  para la separación.

Paul Graham, inversor y fundador de la prestigiosa aceleradora “Y Combinator” (de donde han surgido empresas como Dropbox o Airbnb) señaló hace ya 10 años que uno de los principales motivos que podían matar una startup, eran “las peleas entre socios que podían terminar disolviendo una empresa que funcionaba”.

A mí me ha pasado. He oído muchas veces “que no hacía falta un pacto de socios para evitar conflictos”.  En la etapa inicial de una Startup existe un alto grado de ilusión, empuje y ganas por parte del equipo emprendedor en sacar adelante su empresa. Ante este ambiente de optimismo y alegría, los emprendedores no suelen prever situaciones difíciles que el día a día empresarial les puede traer, ni se plantean de forma previa, cómo resolverán estas situaciones y cómo actuarán los futuros socios ante un determinado escenario. Normalmente cuando los socios no se ponen de acuerdo en la toma de decisiones importantes del startup, se produce una situación de bloqueo societario, si antes no se pactó cláusulas para evitar el mismo.

El “Pacto de socios” toma sentido, por tanto, sea cual sea el momento en que se encuentra la empresa, pero es especialmente importante cuando nos encontramos en la etapa inicial de un negocio. Muchos de los problemas que surgen en las compañías nacen a raíz de malas experiencias con los socios. No sería la primera vez que escuchásemos a alguien decir que su negocio se echó a perder por una mala gestión de su socio…

Se trata de un documento que los emprendedores no están obligados a redactar, pero que según la propia experiencia de emprendedores y de expertos es muy recomendable realizar, ya que de esta forma los socios se aseguran de que las otras partes no puedan tomar una decisión importante con respecto al buen funcionamiento de la empresa, de forma unilateral. Como, por ejemplo, que venda sus acciones a una tercera persona sin el consentimiento de los socios o que tome en solitario una decisión importante, etc.

Los conflictos entre socios pueden acabar por destruir una empresa. Por sutil que sea, resulta muy complicado que un rifirrafe no acabe por afectar al día a día de la organización. Teniendo en cuenta que la mayoría de los startups los socios trabajan en la propia compañía, un conflicto entre ellos inevitablemente deriva en una crisis empresarial, que, por otra parte, podría evitarse.

Ahora bien, ¿cómo blindar una empresa ante un enfrentamiento entre sus socios? En cualquier caso, más vale prevenir que curar, porque los conflictos son inevitables, pero no sus consecuencias. Así, los acuerdos tomados en un momento previo al enfrentamiento, serenamente, suelen resultar más razonables que las que se toman en caliente, de modo que es muy recomendable que los socios, cuando constituyan una sociedad, complementen sus estatutos con un pacto de socios.

Así pues, es recomendable que los emprendedores le dediquen un tiempo y valoren la importancia de firmar un Pacto de Socios desde el inicio del proyecto, garantizando así iniciar el proyecto con la mayor seguridad jurídica posible. Es imprescindible prever las posibles situaciones y problemas que pueden surgir para evitar futuros conflictos que pongan en riesgo la continuidad de la Startup.

Pero no se deben conformar con el modelo estándar de turno, sino que deben verificar si se ajusta realmente a sus preocupaciones e intereses. Cada Startup es un mundo completamente único, por lo que habrá que atender a las características de cada proyecto, sus socios y objetivos para redactar un Pacto de Socios a medida.

Para garantizar la realización de un buen pacto de socios y evitar el temido bloqueo empresarial, es recomendable que el emprendedor acuda a un profesional que le ayude a elaborarlo, contemplando las necesidades reales de los socios y de la sociedad, y sobre todo regulando convenientemente un mecanismo para la resolución de conflictos que se puedan producir en el futuro.

Podemos concluir, con nuestra recomendación, de que el pacto de socios se realice “cuanto antes”, incluso aunque la sociedad no esté constituida, pues es un momento ideal en que se pueden poner las bases de las relaciones societarias, antes de asumir más compromisos. Y recordar que, si en el transcurso de la relación entre los socios va todo bien, estos documentos nunca saldrán del cajón, pero si fuera necesario utilizarlos, servirán de hoja de ruta para resolver la posible crisis empresarial, evitando la paralización o fracaso del proyecto emprendedor.

Jorge Miralles & Maria Luisa Sanz

Mediadores empresariales, expertos en Pacto de Socios

Socios de Acordia Mediación, SL

LAS PERSONAS, FACTOR CLAVE EN LA TRANSFORMACION DIGITAL

El proceso de transformación digital en la empresa está modificando de manera notable nuestra sociedad y nuestras empresas. Un número importante de líderes empresariales, desde presidentes y consejeros delegados pasando por los miembros de comité de dirección e inversores, coinciden en que el cambio y la transformación digital son fundamentales para crecer y crear valor a largo plazo.

Sin embargo, el Instituto de la Economía Digital de ESIC (ICEMD) en su tercer ‘Estudio sobre las competencias digitales en la empresa española', cuyo objetivo es mostrar la situación de las empresas españolas en relación con las competencias digitales y la formación en este ámbito, concluye que un 50% de las empresas españolas están lejos de abordar con garantías su transformación digital.

Muchas empresas saben qué hacer, pero no cómo hacerlo. En nuestro contacto con directivos de empresas de diferentes tamaños y sectores, percibimos que se dedica mucho tiempo a la ciencia del cambio, cuáles son las nuevas tecnologías y disrupciones, pero no se está dando suficiente importancia a la capacidad de liderazgo que se necesita en todos los niveles de la empresa para impulsar el cambio y contemplar todos y cada uno de los aspectos concretos que conlleva un proceso de transformación.

Precisamente en la última reunión de Davos, Jonas Prising, presidente y CEO de ManpowerGroup, habla al respecto: “transformar el talento para la era Digital tiene un inmenso potencial para crear valor para las empresas, siempre y cuando los Líderes estén preparados para hacerlo. La transformación tiene que comenzar por arriba y los máximos responsables corporativos deben liderar de manera diferente de como lo hacían en el pasado. No importa en qué momento de su “viaje Digital” se encuentren las empresas porque el camino es claro: necesitan ser más ágiles que nunca para impulsar el potencial de las personas, desarrollar talento y vincularlo con la mejor tecnología”.

Una de las mayores preocupaciones de los departamentos de RRHH es impulsar el potencial y talento de las personas, para lo cual necesitan planificar las habilidades que se necesitan ahora y en el futuro: ¿qué roles se automatizarán? ¿Qué nuevos roles se necesitarán para administrar y ejecutar la tecnología emergente? ¿Qué habilidades debería estar buscando la compañía? ¿Dónde encontraremos a las personas que necesitamos? Son las personas quienes marcarán la diferencia entre el éxito y el fracaso, es por eso por lo que es necesaria una estrategia de personas para la era digital.

Pero cualquier proceso de transformación digital que emprenda una empresa, representa un conjunto de desafíos. El tsunami de la transformación digital es provocador de conflictos, ya que nos afecta desde la supervivencia de nuestra empresa, pasando por roles y responsabilidades personales, cuestionando uno a uno todos los costos, incluidos los que impactan en nuestra vida y la de nuestros colaboradores.

Los líderes empresariales, que no tienen miedo a debatir los conflictos concretos que de forma natural van a surgir, como en cualquier proceso de cambio, como es la transformación digital, limitarán posibles daños colaterales, si realizan una reflexión sobre preguntas como:

·         ¿Están invirtiendo el tiempo necesario en explicar a sus equipos, las expectativas y los riesgos que estamos dispuesto a asumir?

·         ¿Dan opción de participar a los responsables, en los diferentes niveles de la organización, en el rediseño del proceso de cambio?

·         ¿Se están implicando en los detalles del proceso de transformación?

Las empresas cuyos departamentos de recursos humanos adoptan medidas preventivas con respecto a la transformación, estarán mejor situadas para enfrentarse al desafío de integrar a los empleados y líderes existentes en la nueva organización digital, en un contexto de fuerte cambio cultural. Todos los conflictos que se puedan prevenir, será garantía de éxito del proyecto.

Prevención significa anticiparse al conflicto, PREPARARSE, interviniendo antes de que se produzca la crisis. Aplicando nuestro modelo de prevención de conflictos, desarrollamos un Plan de Prevención a través de las siguientes fases:

·         En primer lugar, reconociendo el Problema, mediante la evaluación de los impactos que pueda producir el proceso de transformación digital, tras mapear las capacidades digitales requeridas y situarlas en la organización.

·         En segundo lugar, analizando como está previsto que se desarrolle el Proceso, para evitar las dinámicas que lo obstaculicen, y poder establecer procedimientos de cómo abordar los conflictos: qué haremos, qué no haremos, que podemos hacer….

·         En tercer lugar y no por ello menos importante, contando con la participación de las Personas implicadas, podremos diferenciar las posiciones de los intereses o necesidades, tanto a nivel personal, como de los equipos y grupos de interés.

Los conflictos pueden tener aspectos negativos que originen un deterioro de la cooperación y el trabajo en equipo, aumente la desconfianza mutua, descienda la motivación laboral, disminuya el rendimiento laboral y se deteriore la salud física y mental, sin embargo, si los conflictos se manejan de una forma adecuada, los conflictos pueden resultar positivos dentro de la organización, si provocan que las personas sean más creativas y por tanto les motive a generar nuevas ideas.

Como profesionales expertos en la resolución de conflictos podemos ayudar a gestionarlos de forma positiva, tanto con empresas que van a iniciar un proceso de digitalización, como con aquellas que ya lo han iniciado y que están encontrando resistencias y falta de entendimiento sobre los objetivos. Realmente los beneficios de la transformación digital provendrán de la colaboración entre las personas y la tecnología, superando los conflictos que puedan surgir.

Nuestro programa preventivo enfocado a la implementación de la transformación digital en las empresas desarrolla nuestro Modelo PGR que incluye formación específica a nivel preventivo, así como acompañamiento en la resolución de los pequeños o grandes conflictos que puedan producirse, facilitando los cambios eficaces que las organizaciones precisan para alcanzar sus objetivos.

Jorge Miralles Andress

Mediador empresarial y Economista

Socio fundador de Acordia Mediación

www.acordiamediacion.es

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La mediación profesional es clave para reducir los litigios entre franquiciador y franquiciado

Es interesante que en España las asociaciones de franquiciadores y franquiciados establezcan la mediación profesional como una vía temprana para la resolución de sus disputas. La Asociación Canadiense de Franquicia (CFA), que se creó en 1967 y hoy aglutina a más de 500 franquiciadores y 40.000 establecimientos franquiciados, cuenta con la figura del Ombudsman, un mediador profesional neutral que ayuda a dirimir los posibles conflictos entre franquiciador y franquiciado, lo que evita recurrir a la vía judicial. El Ombudsman de la CFA les ofrece los servicios de un tercero, confidencial y neutral, para ayudarlos a resolver sus posibles disputas lo antes posible, de una manera amistosa y expedita. En España, país donde conviven más de una decena de asociaciones de franquiciadores y otras tantas que representan a franquiciados (incluso por sectores y marcas), no existe sin embargo una asociación que aglutine y vele por los intereses de ambas partes.

Como mediadora civil y mercantil en representación de Acordia Mediacion SL, y conociendo el negocio de franquicia (como ex franquiciada y responsable de la expansión internacional de una franquicia), quiero incidir en que el sistema de franquicia —término que es una traducción de franchise, de origen anglosajón—, se basa, según el Business Dictionary, en un acuerdo donde una de las partes (el franquiciador) otorga a otra parte (el franquiciado) el derecho de usar su marca o nombre comercial, así como ciertos sistemas y procesos comerciales para producir y comercializar un bien o servicio, de acuerdo con ciertas especificaciones. El franquiciado generalmente paga un canon de entrada más un royalty (termino que hemos incorporado a nuestra lengua), correspondiente a los ingresos obtenidos por ventas. Por el dinero desembolsado, el franquiciado gana reconocimiento inmediato del nombre, productos probados, diseño y decoración estándar del local, técnicas detalladas en la ejecución y promoción del negocio, capacitación de empleados, y una ayuda continua en la promoción y actualización de los productos.

Según esta definición, la franquicia es un buen acuerdo comercial en el que franquiciador y franquiciado pueden ganar. Sin embargo, es una realidad que en este matrimonio comercial basado en un win-win (ganar-ganar) se producen conflictos por el incumplimiento, de una u otra parte, de los principios o bases que rigen la relación. No obstante, lo que sí se puede evitar es que el conflicto se judicialice. En este sentido, son una buena noticia los resultados del análisis realizado por  los expertos jurídicos de la Asociación Española de Franquiciadores (AEF) —Informe de la AEF del primer Observatorio de la Jurisprudencia de Franquicias en España—, en cuanto a que el porcentaje medio de litigios en 2014, 2015 y 2016 fue del 0,08%, en relación al total de los casi  51.000 establecimientos franquiciados en España. En total se fallaron 126 sentencias, correspondiendo el 63% a demandas interpuestas por franquiciadores y un 37% por franquiciados.

En España operan aproximadamente 1.200 redes de franquicia, según franquicia.net. Por tanto, parece que en proporción el franquiciador interpone una media de 2,3 demandas a sus franquiciados, mientras que los 51.000 establecimientos franquiciados interponen una media de 18,8 demandas a su franquiciador. Cabe destacar que el estudio del observatorio de la AEF aduce, entre otras causas de judicialización de conflictos en franquicia, las siguientes:
♦ Nulidad del contrato de franquicia por vicios en el consentimiento del franquiciado.
♦ Nulidad del contrato por falta de objeto del mismo.
♦ Incumplimientos del franquiciado por impago de royalties.
♦ Incumplimiento del franquiciado por vulneración de la cláusula de no competencia postcontractual.
♦ Incumplimientos del franquiciado por comercialización de productos o uso de proveedores no autorizados.
♦ Incumplimientos del franquiciador por no prestar asistencia técnica.

Sin duda, llama la atención la preocupante situación de pendencia o tiempo de respuesta en la jurisdicción mercantil. Según consta en la Memoria Anual 2016, publicada por la Audiencia Provincial de Madrid: “Los 17,73 meses de respuesta en esta sección es a todas luces extraordinaria si se pretende que Madrid sea el motor de la economía española. Las empresas necesitan un marco normativo seguro y una respuesta judicial en tiempo razonable. Es probable que la tardanza en la resolución de los grandes conflictos mercantiles pueda tener consecuencias negativas en la instalación de nuevas empresas o su deslocalización”. Vicente Magro, magistrado de la APM, dijo en el I Encuentro Nacional de Mediación, impulsado por la Diputación de Alicante a través de Suma Gestión Tributaria para analizar entre otras cuestiones las ventajas de la mediación, los tipos de conflictos en los que se puede aplicar, su recorrido en España y cómo puede beneficiar a las Administraciones Públicas y a otras organizaciones, destacó que con la mediación profesional, en España se podría reducir a seis millones el número de litigios al año, en lugar de los 10 millones actuales, y a dos meses la pendencia, con el consiguiente ahorro de recursos.

Magro recordó igualmente que la mediación profesional como solución a los conflictos está muy implantada en el mundo anglosajón, donde solo un 3% de los problemas se llevan a juicio, frente al 80% de España. Y señaló que en Francia, con más tribunales y población, la cifra anual de pleitos se reduce a cinco millones

Causalidad lineal del conflictoDesde mi experiencia en mediación en el ámbito de la franquicia, considero que el conflicto entre las partes contiene causas combinadas y relacionadas. De hecho, el conflicto tiene normalmente una causalidad lineal. “No me das formación, no ofreces asistencia técnica, me obligas a comprar mercancía y me cargas de stock que apalanco por campañas durante un año o tengo que tirar producto todos los días, no me das facilidades de pago, no recoges mis aportaciones o sugerencias, no gano lo esperado, el canon de publicidad no tiene retorno…”, denuncian los franquiciados. “No gestionas tu negocio, no sigues las pautas en la selección del personal, no pagas los royalties, comercializas productos fuera de la marca, haces trampas en el sistema informático, realizas competencia desleal, estas dando una mala imagen de marca, recibimos quejas  de consumidores…”, se quejan los franquiciadores. La realidad es que muchas de estas desavenencias se comparten, terminan saliendo a la luz y nos encontramos con “conflicto en masa”, en lugar de con un conflicto individual que quizá, se podría solucionar a tiempo y de manera confidencial, evitando que trascienda y la pérdida de recursos materiales y temporales para ambas partes.

Debido a esa causalidad lineal de los conflictos, es interesante que en España las asociaciones de franquiciadores y franquiciados establezcan la mediación profesional como una vía temprana para la resolución de sus disputas, por varias razones:
♦ La relación de franquicia se basa en el win-win.♦ Franquiciador y franquiciado necesitan colaboradores motivados para crecer, ganar y fidelidar la marca.
♦ Es necesario resolver las naturales diferencias e incumplimiento de expectativas origen del conflicto, de forma temprana.
♦ El mediador profesional ayuda a observar intereses de las partes, separando la persona del problema.
♦ Ofrecer a las partes una visión imparcial y neutral, ayuda a desbloquear.
♦ La mediación profesional asegura la confidencial.♦ El coste que implica una espera de 17,73 meses cuando el conflicto se judicializa es muy alto tanto en términos económicos (media de un juicio en franquicia 15.000 euros) como emocionales.
♦ Muchas de las 1.200 redes y los 51.000 franquiciados en España, que han escogido una fórmula de emprendimiento basada en una relación de confianza, carecen de recursos para emprender acciones legales innecesarias.
♦ La mediación profesional facilita encontrar soluciones y llegar a acuerdos en un plazo máximo de tres meses y a un coste inferior al 60%
♦ Cualquiera de las partes puede solicitarla, es voluntaria.
♦ Los acuerdos a través de mediación son vinculantes y ejecutivos.

Como en cualquier relación empresarial, en la franquicia se puede producir diferencias y conflictos entre franquiciador y franquiciados, e incluso con los consumidores finales. Por eso, muchas centrales de franquicia ya están poniendo en práctica:
♦ La introducción en los contratos de franquicia de la mediación, como proceso previo, en su cláusula de resolución de controversias. Porque el proceso de mediación no implica dejar de emplear posteriormente la vía judicial o el arbitraje, en caso de no llegar a acuerdo.
♦ La formacion a los responsables de expansion y atención al franquiciado en técnicas de prevención y resolución de conflictos.
♦ La puesta en marcha de canales de resolución a través de la mediacion profesional con el franquiciado y el consumidor final.

Maria Luisa Sanz es socia cofundadora de Acordia Mediación (en Twitter, @AcordiaMedia).

Artículo publicado en diarioabierto.es